Управляющий партнер Школы бизнеса «Синергия»
Организатор уже более 100 собственных проектов, акционер и член совета директоров ряда компаний.
Используя только три ресурса - опыт, интуицию и здравый смысл, - руководитель незаметно для себя обрастает проблемами ровно так же, как деревянный корабль водорослями и ракушками.
Какие же типичные помехи встают на пути руководителя? Александр Фридман систематизировал ошибки и их неочевидные следствия, и предлагает на их основе проанализировать вашу собственную систему управления.
1. Синдром Икара
Описание проблемы. Руководителем обычно назначают хорошего специалиста. Поэтому большая часть руководителей хорошо разбирается в специфике бизнеса и, мягко говоря, относительно хорошо владеет инструментами управления.
Их уровень знаний о методах управления обычно недостаточен для эффективной практики. Понятно, что каждый руководитель, будучи человеком адекватным, подсознательно это чувствует.
Следствие. Руководитель предпочитает уделять время хорошо знакомой работе, а не такой сомнительной процедуре, как управление подчиненными. Усугубляют ситуацию собственная амбициозность и категорическое отрицание метода проб и ошибок. Кроме того, человек может опасаться подвести того, кто рекомендовал его на повышение. В этом случае идея достигнуть результата посредством эффективного управления кажется вам рискованной и чреватой высокой вероятностью срыва рабочего задания.
2. Синдром хорошего человека
Описание проблемы. Управление само по себе носит конфронтационный характер по отношению к подчиненным. Как вам известно из опыта, далеко не все подчиненные испытывают удовольствие от того, что им поручают выполнение какой-либо новой работы или предъявляют набор дополнительных требований к содержанию уже привычной.
О своем отношении к ситуации они тем или иным способом обычно умудряются сообщить своему боссу, используя отговорки, демонстрацию обиды, жалобы на занятость и перегруженность, а также так много говорящий тяжелый вздох.
Приходится преодолевать возникающее сопротивление. Поэтому управление неизбежно связано с негативными эмоциями, которые возникают у руководителя в процессе соприкосновения с сопротивлением подчиненных.
Следствие. Любые попытки руководителя сменить милость на гнев, повысить требования или, не дай Бог, упрекнуть подчиненных в неблагодарности приводят к затяжным конфликтам. Более того, по эмоциональному накалу события выглядят более уместными скорее для хрестоматийных сценок семейного итальянского кино, чем для бизнес-структуры.
Дальнейшее развитие ситуации зависит не столько от структуры, сколько от агрессивности окружающей среды и, соответственно, возможности пребывать во взбаламученном и неэффективном состоянии.
3. Позитивная проекция
Описание проблемы. Привычка приписывать другим людям собственные черты характера, а также парадигмы мышления обеспечивает нам иллюзорную легкость взаимодействия с окружающими. Действительно, зачем напрягаться и тратить драгоценную энергию на осмысление индивидуальных черт характера, прогноз возможной реакции на свои слова и отслеживание реальной обратной связи своего собеседника?
Такой подход характерен для большинства людей вообще, и естественно, для руководителей в частности.
Большинство руководителей - люди весьма положительные и ответственные с точки зрения их отношения к работе. Недаром же именно их в свое время выбрали из числа прочих специалистов. Поэтому, поручая работу подчиненным, руководитель предполагает, что они обойдутся с порученным им заданием точно так же, как он сам бы поступил, если бы находился на их месте.
Следствие. Руководитель предпочитает работать самостоятельно, сотрудников же использует исключительно на подхвате или загружает той работой, от которой, образно говоря, ни вреда, ни пользы.
4. Синдром старшего
Описание проблемы. Вы, наверное, замечали, что домашние животные великолепно чувствуют хозяина. А в ранние школьные годы вы наверняка понимали, в каком настроении находится учитель. Ну а дети, как известно, прекрасно ориентируются в малейших оттенках настроения родителей.
Почему все так интересно устроено? Ответ прост: те, кто зависит, более внимательны к тем, от кого они зависят, чем наоборот.
По этой же причине подчиненные гораздо более наблюдательны по отношению к своим руководителям, чем руководители к подчиненным. Многие начальники при этом бравируют своим невниманием, целенаправленно подчеркивая дистанцию.
Следствие. Многие руководители практически не обращают внимания на настроение и состояние души своих подчиненных, не видят в них личность. А некоторые, наверное, просто боятся стать жертвой манипуляций и лишить себя возможности принимать прагматичные решения. Все это приводит к бедности эмоциональных контактов и увеличивает уровень психологической разобщенности в структуре. В итоге руководитель, может быть, и сохраняет управляемость, но в лучшем случае - на уровне жесткой исполнительности.
При этом он начисто лишает себя того мощного ресурса, который заключен в самомотивации подчиненных.
5. Ожидание героя
Описание проблемы. Говорят, что когда официанта с тридцатилетним стажем попросили описать идеального клиента, то он сказал: «Это человек, который обедает дома, а чаевые высылает по почте чеком». Примерно так и руководитель представляет себе идеального подчиненного.
Конечно, он в этом не признается. Но завышая ожидания от подчиненных, вы получаете возможность всегда свалить на них неуспех того или иного начинания.
Следствие. Разочарованный несоответствием повседневной реальности и своей светлой мечты, руководитель трудится в поте лица, так как просто не доверяет своим подчиненным. Наверное, втайне от всех он ожидает: однажды распахнется дверь и на пороге в потоке света возникнет искомый герой, с которым и будет разделено тяжкое бремя ответственности за результат. А до тех пор он взваливает всю ношу на свои плечи.
6. Высокая стоимость
Описание проблемы. Оплата труда сотрудников имеет непрерывную тенденцию роста. Причем общий рост компенсационных пакетов абсолютно не адекватен росту квалификации, так как вызван, в первую очередь, ажиотажным спросом на рынке труда. Понятно, что данная тенденция не вызывает восторга у руководителей, ограниченных рамками бюджета. И они, подсознательно или сознательно, решают: если уж мы платим ТАКИЕ деньги, то сотрудник просто обязан демонстрировать чудеса целеустремленности, трудового энтузиазма, ответственности за порученный участок и тому подобное.
Надо ли говорить о том, сколь горьким бывает разочарование? Руководитель вдруг обнаруживает, что высокая оплата труда ничего не гарантирует. И получает он в лучшем случае не «автономную боевую единицу по производству денег», а нормального специалиста.
Следствие. Руководитель преисполняется обиды на неблагодарное человечество и вкалывает сам. Что, естественно, не оказывает большого влияния на поведение его подчиненных, и они совершенно не торопятся следовать положительному примеру или приходить к нему на помощь.
7. Магнитные иллюзии
Описание проблемы. Мы знаем, что вокруг магнита существует магнитное поле. Аналогичными свойствами обладают и некоторые артефакты, например, подковы. Если их повесить в надлежащем месте, то некое благотворное влияние распространяется на весь объем помещения. Примерно так мыслит руководитель и о собственной роли в управленческом процессе.
Если спросить его, какое количество времени в неделю он тратит на управление, то сама постановка вопроса вызовет удивление: «Ну, как правило, я работаю шесть дней в неделю, примерно по 10 часов в день».
Насколько уместна логическая цепочка «я руководитель - я нахожусь на работе - следовательно, я занимаюсь управлением»? Увы, такое рассуждение абсолютно неверно.
Профессиональное управление может быть только осознанным процессом, во время осуществления которого руководитель прекрасно понимает, что он делает, почему он делает именно это, а также какой инструмент или их сочетание наиболее уместны для обеспечения желаемого результата в данной ситуации. Конечно, процесс управления может проходить и автоматически, но у того, кто целенаправленно «перебрал» свои навыки. В любом случае полноценное управление не может проводиться параллельно с чем-либо, в том числе и с собственной работой руководителя в качестве специалиста
Следствие. У руководителей на подсознательном уровне возникает опасная иллюзия: процесс управления осуществляется как бы автоматически, и сам факт их присутствия в компании уже должен обеспечить желаемый результат.
Что в итоге?
Руководители уделяют управлению гораздо меньше времени, чем требуется, предпочитая работать сами, а не управлять своими подчиненными. Более того, многие воспринимают управление как досадную помеху радостям свободного труда.
Еще раз внимательно изучите описание помех. Отметьте те из них, которые характерны для вас лично. Создайте свой личный список и поместите его на видное только вам место. Далее заучите и старайтесь избегать описанных симптомов в процессе управления подчиненными.
Практика показывает, что уже избавление от типичных ошибок существенно повышает эффективность управления и результативность работы структуры.
Типичные управленческие ошибки российских руководителей
В большинстве случаев губят бизнес не конкуренты и не кризисы, губят бизнес ошибки руководителей. Кажется, что про это написано уже так много, что все все знают, однако многие управленцы продолжают с завидным упорством наступать на одни и те же грабли. Витая высоко в небе, они не обращают внимания на «очевидные» вещи. И совершают ошибку.
На какие вопросы вы найдете ответы в этой статье:
Несмотря на то, что появилось огромное количество книг об управлении бизнесом, руководители не перестают допускать управленческие ошибки. Не застрахованы от них даже опытные генеральные директора. В этой статье я проанализирую, почему так происходит.
Ошибка 1. Стратегия выжидания
Многие предприниматели и руководители сейчас заняли такую позицию: вот кризис (депрессия, рецессия...) закончится, тогда и начнем запускать проекты развития, а сейчас рановато. Когда кончится кризис? В эпоху перемен это вопрос риторический, потому что кризис не закончится никогда. Точнее, на смену одному придет другой, но уже в иной области. В каждом бизнесе действуют свои существенные факторы, и их влияние определяет, по какому сценарию будут развиваться события. Примеры таких факторов: экспансия китайских производителей потребительских товаров, вступление России в ВТО, рост цен на энергоносители, нарастающий дефицит кадров на рынке труда, катастрофический износ основных фондов, инновационная активность конкурентов. Оцените, как долго может продолжаться и к чему привести действие этих факторов, и вы поймете: если немедленно не принять самых решительных мер, то у вашего бизнеса просто нет будущего.
Ошибка 2. Благодушие
Многие забывают о конкуренции. А ведь во время кризиса она обостряется. Пока одни компании выжидают, другие активно действуют. Обратите самое пристальное внимание на шаги конкурентов. Проведите бенчмаркинг (своими силами), обратитесь к профессионалам по конкурентной разведке. Вы обнаружите, что, оказывается, повсюду кипит жизнь. Одни потихоньку переманивают ваших клиентов · ведь вы перестали за них бороться. Другие нашли для себя новую нишу и активно осваивают ее, пока вы бездействуете. Третьи разоряются, и их клиенты мечутся в поисках нового поставщика, но вы ничего не предпринимаете, чтобы они пришли именно к вам, и заказы достаются другим.
Ошибка 3. Несоразмерность бизнеса запросам рынка
Все знают, что такое экологическая система. В природе все сбалансировано (или стремится к равновесию). Обратите внимание: размер животного или растения каждого вида колеблется в очень ограниченных пределах. Экономика · это тоже «экосистема». Там флора и фауна, а здесь бутики, рестораны, заводы. Многих предпринимателей губит гигантомания. Вам нужно очень четко представлять свое место на рынке, свою нишу и свои пределы развития. Если у вас свободные ресурсы, лучше создайте другой бизнес или перенесите существующий в другие регионы, но не раздувайте его. Иначе у вас будут простаивать производственные мощности, и вам придется содержать большой аппарат управления, а это приводит к увеличению себестоимости и снижению прибыли.
Еще губительнее отсутствие амбиций. Если ваш бизнес меньше, чем позволяет рынок, то неохваченную долю займет кто-то другой. Возрастет конкуренция, что рано или поздно закончится выдавливанием вас с рынка. Поэтому бизнес должен быть оптимального размера с точки зрения его места в экономической системе.
Ошибка 4. Невнимание к организационному строительству
Надо всегда помнить, что любой бизнес · это организм. Возьмем организм человека. Нашу нормальную жизнь обеспечивают множество функциональных систем: нервная, кровеносная, пищеварительная, система терморегуляции и т. д. То же самое и на предприятии. Обычно основные функциональные системы компании · это сбыт, производство, мощности, ресурсы, кадры, мотивация, экономика, финансы, управление, информационные технологии, безопасность, хозяйство (названия даны по сферам ответственности; не перечислены подсистемы). Набор сильно зависит от отрасли.
На вашем предприятии должны также функционировать все необходимые системы (с учетом специфики бизнеса), и их работу надо отладить до совершенства. Руководители, которые это понимают, часто совершают другую ошибку: раздувают штат. Многие считают, что для каждой функциональной системы нужно создать отдел или хотя бы нанять сотрудника. В итоге их идеальный штат может быстро достичь размеров аппарата управления, например, РЖД (несколько тысяч) и съест всю прибыль. Это, конечно, абсурд. Что же тогда делают управленцы? Они просто отказываются от некоторых систем, например от маркетинга (имеется в виду системное изучение рынка) или системы безопасности. Однако не следует думать, что предприятие из пяти человек нежизнеспособно. Пусть у вас скромный бюджет, небольшой штат · вы все равно можете добиться, чтобы в вашей компании выполнялись все необходимые функции. Как? Можно уменьшить объем процессов, привлечь аутсорсинговые фирмы, совместить обязанности (здесь, правда, действуют ограничения: нужно учитывать человеческий потенциал, способности каждого работника и, конечно, не совмещать несовместимые обязанности), ряд функций взять на себя.
Ошибка 5. Совмещение функций отдела маркетинга и продаж
В каждой компании · производственной или торговой · работает отдел продаж. И если он у вас есть, значит, вам нужен и отдел маркетинга (или маркетолог). Но функции этих подразделений ни в коем случае не должны быть совмещены. Задача отдела продаж · проинформировать клиентов, грамотно провести переговоры, оформить договор и т.д. Но ставить цели, определять объемы продаж · эти функции ни при каких условиях не должны входить в его компетенцию. Иначе возникает конфликт интересов: менеджерам по продажам не захочется брать на себя повышенные обязательства, так как они предполагают большую ответственность.
Чтобы правильно составить планы (и не произвести больше продукции, напрасно понадеявшись на увеличение спроса, или, наоборот, меньше, чем потребует рынок), нужны системные маркетинговые исследования. Люди, которые ими занимаются, не должны быть заинтересованы в искажении результатов (ни в большую, ни в меньшую сторону). В этом случае генеральный директор, принимающий ответственное решение, сможет опереться на абсолютно объективную информацию.
Ошибка 6. Возложение всей ответственности на себя
Если кроме вас на предприятии нет ответственных, работать будете только вы, а весь ваш персонал вполне можно будет приравнять к столам и компьютерам. Ведь ваши подчиненные · исполнители, они действуют по приказанию, а если приказания нет, то и работы нет. Они, конечно, вас любят, но при этом спокойно смотрят, как вы надрываетесь, и по любому вопросу бегут к вам. У меня был знакомый · молодой предприниматель. Сразу после института он начал торговать рыбой (мелкая оптовая торговля). У него в подчинении было 50 сотрудников, которыми он управлял единолично: кому и что везти, где и что забрать. Интересно, что учился он по специальности «менеджмент». Тем не менее, каждое утро на два-три часа к нему выстраивалась очередь за указаниями. Потом он ехал разруливать проблемы: никто ничего не решал, никто не мог и не хотел брать на себя ответственность. За три года работы без выходных и отпусков он превратился в абсолютно замученного, эмоционально опустошенного человека. Наконец не выдержал, все бросил и куда-то уехал.
Ошибка 7. Преувеличение роли человеческого фактора
От руководителей мы нередко слышим фразу: «Если человек хороший и ему можно доверять · дело идет, а вот если плохой · все разваливается». Иногда к такому высказыванию добавляют: «У нас специфический бизнес» · и видят причину дезорганизации и хищений не в том, что нет эффективной системы управления, а в том, что нанимаются не те люди. Конечно, от личных качеств сотрудников в бизнесе зависит очень многое. Но не надо искушать людей бесконтрольностью, вызывать возмущение несправедливостью, позволять уходить от ответственности (например, из-за отсутствия должностных инструкций). Вопрос здесь именно в создании эффективной системы управления (ее составляющие · исследования, планирование, подготовка производства, организация и координация работ, учет и контроль, награждение и наказание).
Ошибка 8. Ставка не на тех людей
Поговорим о формировании управленческой команды. Есть две крайности: одни руководители делают ставку на профессионализм, другие · на личную преданность. Истина посредине.
К сожалению, в малом и среднем бизнесе редко практикуется оценка профессионализма и редко уделяется серьезное внимание развитию управленческого персонала. В результате с решением текущих задач человек справляется, но при возникновении сложной ситуации он или вообще не видит проблемы, или теряется, так как не может вскрыть причины.
Однако только профессионализма недостаточно. Современный топ-менеджер не всегда имеет желание решать сложные задачи. Когда возникает острая ситуация и, чтобы спасти положение, надо работать сутками, брать на себя ответственность и действовать решительно, он отступает и говорит, что не справится, хотя на самом деле про себя думает: «Зачем мне это надо?». Поэтому генеральный директор должен отбирать людей в команду так, как отбирают людей в разведку. Одинаково важны и профессионализм, и надежность.
Чтобы оценить надежность человека, нужно выяснить его целевые установки. Одно дело · знать и уметь, совсем другое · хотеть. Настроен ли ваш будущий сотрудник работать в полную силу, есть ли у него потребность в развитии и самореализации? Чего он хочет добиться в жизни, что его интересует и как это связано с вашей компанией? Все это очень важно. Может быть, он рассматривает работу как временную (перекантоваться до лучших времен)? Конечно, прямо он об этом не скажет, но, зная его целевые установки, вы придете к такому выводу сами. С другой стороны, вы увидите, за что можно зацепиться, как привязать человека к компании. Например, если специалист хочет сделать карьеру руководителя, дайте ему шанс: ставьте сложные задачи, делитесь опытом · тогда вы сможете рассчитывать на его преданность в трудную минуту.
Кроме того, при приеме на работу (или повышении в должности) надо выяснить: за решение каких задач человек готов отвечать, как собирается действовать, почему уверен в результате? Мало кто может вразумительно ответить, за что он готов отвечать на рабочем месте. Большинство хотят быть порученцами (сбегать туда, принести сюда), а зарплату получать как руководители. А ведь фронт ответственности · это и есть подлинное содержание трудового договора работодателя с руководителем (заместителем, начальником подразделения). Но, допустим, руководитель бьет себя в грудь и говорит, что берется поднять уровень продаж на заданный вами уровень. Оценить его способность добиться успехов довольно легко: достаточно спросить претендента, с какими проблемами он может столкнуться, что ему придется преодолеть, что понадобится для этого. Тот, кто никогда не решал подобных задач, ответит просто: «Да никаких проблем!»
Наблюдали ли вы когда-нибудь перегруженного руководителя? Такого «решателя всех проблем», который тащит на себе всю работу своего подразделения или даже всей компании, работает с утра до ночи, без выходных, «разрывается на части», стараясь везде успеть, со всем справиться?
Таких парней можно встретить практически в каждой компании, которые, несмотря на кризис, все еще держатся на плаву. По сути, на таких парнях и держатся эти компании, и стоит им не выйти на работу, заболеть, или уехать в длительную командировку, как все начинает рушиться.
Конечно, такие ребята очень ценны. Но с ними существует одна проблема: не получая компетентной помощи от своих подчиненных, вытаскивая всю работу на своих плечах, в конце концов, они устают, испытывают стресс, доходят до слома, или, как принято сейчас говорить, «теряют мотивацию». И тогда владельцы начинают придумывать для них всевозможные сложные мотивационные схемы, которые, в сущности, сводятся к увеличению зарплаты, премий, бонусов. Но все это не работает, потому что эти ребята уже «сгорели», и восстановлению не подлежат.
Что же с этим делать? Давайте разберемся. Для начала, скажем, что эти парни, несмотря на свою поразительную работоспособность и эффективность не очень хорошие руководители. Потому что именно в тот момент, когда они все делают сами, они не выполняют работу руководителя.
По определению руководитель - это сотрудник, который не выполняет работу сам, а добивается ее выполнения другими. Это ключевой фактор, который отличает руководителя от рядового сотрудника. Тот, кто все делает сам - это исполнитель.
Конечно, руководитель должен быть достаточно компетентен для того, чтобы обучить своих подчиненных тому, как выполнять их работу. Но когда это сделано, руководитель должен предоставить подчиненным возможность взять на себя ответственность за свою область деятельности, а затем настаивать на том, чтобы подчиненные качественно выполняли свою работу и получали ожидаемый результат.
Но что произойдет, если руководитель будет сам выполнять за подчиненного его работу? Что произойдет, если каждый раз, когда подчиненный, столкнувшись с какой-либо трудностью, нестандартной ситуацией, или проблемой будет бежать к руководителю и просить помощи?
Нужно понимать, что руководитель имеет дело с людьми. А люди - это не роботы и не машины. Это живые существа, наделенные интеллектом, и проявляющие эмоции и реакции. И первой реакцией человека, столкнувшегося с проблемой, обычно является желание избежать этой проблемы, желание уйти от необходимости искать решение. Другими словами, у подчиненного, столкнувшегося с проблемой, возникает желание не брать на себя ответственность за решение этой проблемы, а также ответственность за последствия принятого решения. Поэтому он стремится «сбросить» свою ответственность на кого-то другого, и, как правило, этот «кто-то другой» - руководитель.
Но давайте посмотрим, действительно ли у подчиненного нет решения для возникшей проблемы? Не забывайте, мы говорим о ситуации, когда подчиненный достаточно компетентен, когда руководитель хорошо его обучил. Как правило, у подчиненного есть решение. Просто он проявляет «эмоции и реакции» человеческого существа, и предпочитает не брать ответственность. Ведь если ответственность возьмет на себя шеф, а решение, которое он примет, окажется неверным, то и спрашивать будут с шефа.
Но для того, чтобы руководитель нашел оптимальное решение для возникшей проблемы, ему необходимо на время оставить свою работу, и исследовать область, в которой возникла проблема, собрать все данные, необходимые для принятия оптимального решения, и только после этого принять решение, или выполнить всю работу самому в обход подчиненного. На это требуется время. А поскольку у «руководителя - решателя проблем подчиненных» времени на решение одной проблемы мало, а проблем, преподнесенных подчиненными много, то он, как правило, не будет лично исследовать ситуацию, не будет сам собирать данные, а получит всю информацию из уст подчиненного, преподнесшего эту проблему. Стоит ли говорить, что этот подчиненный передает руководителю необходимые данные в выгодном для себя свете? Поэтому проблем у руководителя становится все больше, а качество принимаемых им решений все ниже.
Почему руководители так легко хватаются за проблемы, преподносимые подчиненными? Дело в том, что уровень ответственности и компетентности руководителя очень высок, и ему сложно спокойно наблюдать за тем, как подчиненный, выполняя свою работу, делает ошибки. Поэтому когда подчиненный обращается к руководителю с проблемой, у руководителя появляется блеск в глазах, и он с энтузиазмом начинает ее решать. Подчиненный же в этот момент за спиной руководителя делает соответствующий жест, и говорит: «Yes! Он взялся за это!». А затем преподносит руководителю следующую проблему. Это даже становится интересным. Такая вот игра: «А как шеф справится вот с такой проблемой? Молодец, справился! А вот с такой проблемой справится?».
Так мы получаем перегруженного руководителя. Так мы получаем неэффективную компанию или подразделение, кпд которой определяется исключительно физическими способностями руководителя, который «тащит» на себе все.
То, с чем мы имеем здесь дело можно назвать основной ошибкой руководителя. Давайте вспомним то, о чем мы говорили в самом начале: руководитель - это тот, кто добивается от подчиненных выполнения работы, но сам не выполняет эту работу. Поэтому когда руководитель принимает проблему подчиненного, он совершает ошибку, и перестает быть руководителем.
Что делать, если подчиненный все же пришел к руководителю с проблемой? Существует такое понятие, как «Законченная работа сотрудника», или ЗРС. «ЗРС» - это специальный тип послания, который направляется по командному каналу от подчиненного к руководителю с изложением ситуации, всех данных, относящихся к этой ситуации, и предлагаемого решения. Цель ЗРС - проинформировать руководителя о какой-либо нестандартной ситуации или проблеме, возникшей в области ответственности подчиненного, направив руководителю данные по этой ситуации, и предложить решение.
В разделе «Ситуация» подчиненный указывает, в чем именно заключается ситуация (проблема, или его идея). Например, «Подъемник сломался, а нам надо отгружать товар по контракту с компанией АВС».
В разделе «Данные» приводятся все данные, имеющие отношение к этой ситуации. Например, «Ремонт подъемника силами подрядчиков - компании «Мы все починем» обойдется нам в 10 000 грн. и займет 2 дня, но мы уложимся в сроки поставки АВС. Ремонт своими силами будет бесплатным, но займет 10 дней, в результате чего мы не успеем отгрузить товар компании АВС в установленные контрактом сроки, в результате чего будем вынуждены выплатить штраф в размере 50 000 грн.».
В разделе «Решение» предлагается решение. Например: «Выделить 10 000 грн. на ремонт подъемника силами подрядчиков - компании «Мы все починим».
Поскольку ЗРС содержит предлагаемое решение подчиненного, это означает, что подчиненный не просто пытается «спихнуть» свою ответственность на руководителя, а, наоборот, полностью берет на себя ответственность, собирает данные, анализирует эти данные, и, на основе этого анализа, предлагает свое решение. Таким образом, руководителю не приходится самому идти и знакомиться с ситуацией, собирать данные, делать анализ и т. д. Все, что теперь требуется от руководителя - это одобрить либо не одобрить предложенное подчиненным решение.
Выражение «Это верно» перед подписью подчиненного означает, что подчиненный несет полную ответственность за предложенное им решение. В противном случае может возникнуть ситуация, когда подчиненный, обращаясь к руководителю, приводит ситуацию и данные, предлагает решение, но при этом как бы спрашивает у руководителя: «Это правильно»? И если руководитель одобряет ЗРС, но потом выясняется, что решение было ошибочным, подчиненный снимает с себя ответственность за его предложение: «Шеф, вы же сами сказали, что это правильно!». При использовании ЗРС за предложенное решение и его последствия полную ответственность несет подчиненный.
Если руководитель обнаруживает, что в разделе «Данные» недостаточно информации, либо предложенное подчиненным решение на самом деле не является решением, - он возвращает ЗРС подчиненному с припиской буквы П - «ЗРСП», - «Закончите работу сотрудника, пожалуйста». Что на самом деле означает: «Пожалуйста, возьмите за это ответственность, соберите все данные, сделайте их анализ, и предложите настоящее решение!».
Каждый руководитель должен требовать от подчиненных решений, и не принимать проблем. Руководитель нанимает на работу сотрудника не для того, чтобы тот приносил ему проблемы, а для того, чтобы сотрудник помогал решать проблемы. Если в области деятельности подчиненного возникает нестандартная ситуация, он должен написать ЗРС и получить одобрение для предложенного решения. Если руководитель не будет настаивать на этом, его подчиненные просто завалят проблемами, требующими от него решений, и вместо своей работы руководитель будет решать проблемы и выполнять работу своих подчиненных.
Использование ЗРС не исключает необходимости обучать подчиненных. Но использование ЗРС значительно облегчает жизнь руководителю, позволяя ему уйти от практики «решателя проблем» и стать именно тем важным и нужным сотрудником, который добивается от подчиненных выполнения их работы.
Ошибки совершают не только рядовые сотрудники, но и управленческий персонал, включая и высшее звено. От неправильных действий, как известно, никто не застрахован, но руководителю необходимо стремиться свести их количество к минимуму.
Любой руководитель имеет свои индивидуальные особенности и характер. Тем не менее, есть определенный набор ошибок, которые присущи большинству директоров.
Поговорим о них более конкретно.
Одной из самых распространенных ошибок руководства
является неадекватная оценка производственных задачи, ресурсов и времени, которые необходимы для их выполнения.
Нередко руководителю приходит на ум идея, которая кажется ему гениальной. Он немедленно мобилизует весь персонал, требуя от него конкретных действий и не желая слушать возражения и критику. Нужно ли говорить о том, что в большинстве подобных случаев не получается сколь-нибудь стоящих проектов, а, чаще всего, силы и время сотрудников оказываются потраченными впустую.
Многие руководители переоценивают собственную компетентность и навыки. Безусловно, эти качества очень важны для хорошего руководителя, но самостоятельное возведение себя в ранг божества и непререкаемого авторитета, дает ровно обратный эффект, и коллектив будет считать такого шефа не иначе как самодуром и соответствующим образом относиться к даваемым им распоряжениям.
К непростительным ошибкам руководителя относится и неумение объективно выслушивать мнения, а, порой, и критику от своих подчиненных. А заявления о том, что всех сотрудников, которые чем-либо недовольны, на работе никто не удерживает, вообще не должны звучать в нормальной компании.
Руководитель не должен переходить определенных граней в поведении и общении. Даже в самых критических ситуациях в общении с подчиненными не должна использоваться нецензурная брань, если, конечно, речь не идет о прорабе и строителях, которые попросту не понимают другого языка.
Хорошо известно, что для поддержания сотрудников в тонусе их необходимо периодически мотивировать. Но если руководить использует исключительно прессинг и никогда не хвалит тех работников, которые прекрасно справляются со своими задачами, то это приведет к обратному эффекту.
И последнее, руководитель должен оставаться на равном удалении от всех подчиненных, никакие личностные симпатии или неприязнь не должны идти в ущерб деятельности компании.
Что не следует говорить начальнику своим подчиненным.
«Плохие» руководители оказывают сильное эмоциональное давление на сотрудников и тем самым провоцируют у подчиненных хронический стресс, и даже увольнения с места работы. Статистика показывает, что большинство ищущих новую работу, связывают уход именно из-за прямого руководителя. Некоторые замечания руководителей настолько подрывают работоспособность сотрудников, что лучшие полностью исключить их из употребления.
1. «Сделай так, мы всегда делали это так»
Это повод для руководителя избежать обсуждения проблемы, ситуации или иного подхода к реализации задачи. Подчиненные должны услышать обоснованный ответ.
2. «Разберитесь сами в этом вопросе»
Сотрудники не спрашивают начальника, как решить задачу, если она им по силам и исходные данные ясны.
3. «У меня нет на это времени»
Уход от проблем таким образом не лучший выход, разберитесь немедленно.
4. «Думаете, вас перегружают работой?»
Любые угрозы нецелесообразны, вы ущемляете чувство справедливости у сотрудников.
5. «Это все, на что вы способны?»
Это прямое оскорбление сотрудника. И даже если это так, человек никогда это не признает.
6. «Сегодня всем придется задержаться»
Если нет важной причины, то начальник должен принять на себя неумение планировать наперед и признаться сотрудникам в причинах продления рабочего времени. Не пытайтесь врать в этом вопросе, если выяснится, ваш авторитет пострадает значительней.
7. «За такую зарплату, вы должны и ….»
Это прямое оскорбление сотрудника. Не употребляйте никогда. Все должно быть описано в должностной инструкции сотрудника и корректно доведено.
8. «Ваш уволенный предшественник делал и то лучше»
Такие слова угнетают человека без какого-либо намека на способы, как справляться с работой лучше.
9. «Это глупая идея!»
Подобные замечания гарантируют, что сотрудники больше никогда не поделятся своими соображениями.
10. «Из-за вашей ошибки я пострадал»
Когда сотрудник ошибается, начальник должен бросить подчиненному спасательный круг, а не кричать, что сейчас утопит его.
11. «Еще один такой «провал» и ты уволен», «Не нравиться, я вас не держу…»
После таких слов лучшие сотрудники берутся за поиски новой работы, а худшие замирают от страха быть уволенными. Демотивирует всех сотрудников.
12. «Я знал (говорил), что ….»
Вообще не употребляйте, размахивание шашкой после битвы, не этично. Если вы предвидели провал сотрудника, то зачем поручил ему проект? Или даже вы предупреждали работника об ошибочности подхода, то вы должны быть выше злорадства.
13. «Да сколько можно, одно и тоже»
Когда кто-то указывает на ошибку, это уже задевает. Но, помимо оскорбительности, такие слова порождают у сотрудника чувство, что ошибка связанна конкретно с его личностью.
14. «Почему вы так ленивы?»
Чтобы критика шла на пользу, она должна касаться требующего изменения поведения, а не черт характера или личности сотрудника.
15. «Вы сегодня милый(ая)»
Воздержитесь от личных комплиментов на рабочем месте, особенно при подчиненных. Переход на личности не уместен в работе.
- Как завоевать авторитет среди сотрудников, не нарушая личных границ
- Девять ошибок руководителей в управлении персоналом
Опираясь на личный опыт, я выделил девять ошибок в управлении персоналом, которые совершают почти все руководители.
Самые лучшие работники - предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные - рано или поздно решают работать на себя. В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем - прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.
Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью
1. Вовлечение подчиненного в решение личных проблем
Не следует посвящать сотрудника в детали вашей личной жизни или вовлекать в решение вопросов, не относящихся к работе. В такой ситуации руководитель создает предпосылки для манипулирования собой.
Приведу пример. В одной компании директор попросил сотрудницу заняться вопросом замены окон в его квартире. Она согласилась, но позднее аргументировала невыполнение плана необходимостью тратить свое рабочее время на исполнение личных поручений руководителя.
2. Предоставление сотрудникам лишней информации
Например, если у вас сформировалось негативное отношение к клиенту, не сообщайте об этом сотруднику. Практика показывает, что это может стать его оправданием в случае безуспешной работы c данным клиентом. Кроме того, подобная позиция руководителя формирует предвзятое отношение подчиненных не только к конкретному клиенту, но и к остальным покупателям.
3. Панибратские отношения с персоналом
Когда руководитель нарушает границы субординации, в его отношения с подчиненными добавляется чрезмерная эмоциональность. Обратная сторона такой ситуации – обиды и взаимные претензии, что нарушает взаимодействие и мешает работе. Например, у одного руководителя сложились приятельские отношения с подчиненным, иногда они даже вместе проводили досуг. Однажды, после оценки результатов работы сотрудника, определяющей размер зарплаты, возникла щепетильная ситуация выбора между личными отношениями и профессиональными требованиями. В итоге руководитель уволил сотрудника, прекратив все отношения.
4. Недостаточное информирование сотрудников
Практика показывает, что дефицит информации снижает мотивацию персонала. Дело в том, что большинство людей болезненно переносят состояние неопределенности.
Например, в одной b2b-компании мы обучали менеджеров методам стратегического планирования продаж. Руководитель проявил заинтересованность лишь на начальном этапе проекта, озвучив план продаж, взятый с потолка. Когда начальнику представили результаты анализа клиентских баз, который выполнили менеджеры, он удвоил план, а после изменил и эту цифру. Это демотивировало сотрудников, они решили плыть по течению, ничего не предпринимая.
Совет: объясняйте подчиненным мотивы своих управленческих решений.
5. Несоблюдение договоренностей
Выполняйте условия и договоренности, которые озвучиваете. Любые отклонения с вашей стороны негативно скажутся на состоянии подчиненного, снизят его самоотдачу.
6. Необоснованное завышение зарплаты
Например, руководитель одной компании предложил сотруднице заняться амбициозным проектом за солидное вознаграждение. Через несколько месяцев, не увидев результат, он предложил ей перейти на прежний участок, сохранив уровень зарплаты. Два месяца спустя руководитель понизил зарплату работницы в соответствии с ее личным вкладом и занимаемой должностью. Через две недели она уволилась, объяснив этот шаг несправедливым, на ее взгляд, снижением заработка. Работники редко анализируют, соответствует ли их зарплата рыночной.
Поэтому, если вы собираетесь повысить зарплату или предоставить сотруднику иные условия, предварительно удостоверьтесь, соответствуют ли они среднерыночным предложениям.
7. Демонстрация неуверенности в своих действиях
Подчиненный должен видеть вашу уверенность в себе, в том, что у вас есть управленческие принципы, которых вы придерживаетесь. Если этого нет, у сотрудника появится чувство тревоги относительно своего будущего.
Один директор хаотично менял стратегические направления деятельности, что вызывало у персонала ощущение растерянности и непонимания происходящего. В итоге в команде остались менеджеры, ориентированные на процесс, для которых результат не столь значим, а следовательно, у них нет переживаний по поводу частой смены решений руководства.
8. Склонность к эмоциональным срывам
Если вы почувствовали, что вот-вот сорвете гнев на сотруднике, даже если он это заслужил, лучше возьмите паузу.
В психологии существует термин «раздраженная слабость», он обозначает ситуацию, когда человек кричит, рвет на себе волосы, обвиняя всех в неумении работать. Результат такого поведения – обесценивание вашей управленческой функции. Если вы эмоционально неустойчивы, задавайте подчиненному уточняющие вопросы. Детализация выведет вас на конструктивный формат взаимодействия. Если это не помогает, самый оптимальный вариант – взять тайм-аут, а затем разобраться в ситуации.
9. Работа с родственниками и давними знакомыми
Я сталкивался с двумя случаями, когда топ-менеджеры нанимали на работу знакомых. Обе истории закончились расторжением договора, потерей денег и времени.
В первом случае руководитель взял на работу приятельницу на высокую зарплату – она должна была искать клиентов для типографии, курировать выполнение заказов. Когда пришло время подвести итоги, выяснилось, что она не справилась. Директор решил ей помочь и взял часть обязанностей сотрудницы на себя. В результате она перестала взаимодействовать с клиентами, а лишь работала с типографией. Тогда ей предложили выбор: искать клиентов и получать высокую зарплату или же быть просто технологом по работе с типографией за меньшие деньги. Она восприняла это предложение как оскорбление и уволилась.
Во втором случае директор пригласил давнего знакомого на должность своего заместителя. Чтобы дать новому сотруднику возможность адаптироваться, большую часть его работы руководитель в течение нескольких месяцев выполнял сам. Знакомый расслабился, а когда директор попытался делегировать ему ряд задач, возмутился, сославшись на занятость.
Во взаимоотношениях «руководитель – подчиненный» первую скрипку всегда играете вы. Именно вы выбираете стилистику взаимодействия, способы мотивации и особенности общения с подчиненным. В основе идеальной модели подобных отношений лежит понимание особенностей подчиненного и умение держать границы при общении с ним. Помните, что выход за эти рамки влечет множество проблем, прямым следствием которых зачастую становится увольнение сотрудника.
Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу
