МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
ФЕДЕАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОУ ВПО ВЯТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
КАФЕДРА ФИНАНСЫ И КРЕДИТ
Стратегия и SWOT – анализ ЗАО «ВТБ 24»
Разработала студентка группы ФК-41
Елькина Ю.С
Преподаватель Шеин Я.В.
Киров, 2010
- Информация об организации
Банк ВТБ24 - один из крупнейших участников российского рынка банковских услуг. Он входит в международную финансовую группу ВТБ и специализируется на обслуживании физических лиц, индивидуальных предпринимателей и предприятий малого бизнеса.
Сеть банка формируют 500 филиалов и дополнительных офисов в 69 регионах страны. Банк предлагает клиентам основные банковские продукты, принятые в международной финансовой практике.
В числе предоставляемых услуг: выпуск банковских карт, ипотечное и потребительское кредитование, автокредитование, услуги дистанционного управления счетами, кредитные карты с льготным периодом, срочные вклады, аренда сейфовых ячеек, денежные переводы. Часть услуг доступна клиентам в круглосуточном режиме, для чего используются современные телекоммуникационные технологии.
Основным акционером ВТБ24 является ОАО Банк ВТБ (98,92% акций). Уставный капитал ВТБ24 составляет 50,6 млрд рублей, размер собственных средств (капитала) - 96,6 млрд рублей.
Коллектив банка придерживается ценностей и принципов международной финансовой группы ВТБ. Одна из главных задач группы - поддержание и совершенствование развитой финансовой системы России.
Деятельность
ВТБ24 осуществляется в соответствии с генеральной
лицензией Банка России № 1623 от 13.07.2000 г.
2.
Позиции ВТБ24 в международных
рейтингах
Fitch Ratings по международной шкале
Дата присвоения 27.07.2006 г.
Дата
подтверждения 07.05.2010.
Moody’s Investors Service
Дата присвоения 11.07.2006 г.
Дата
подтверждения 24.02.2009 г.
- Стратегии развития банка
В 2009 году ВТБ24 закончил реализацию трехлетней стратегии развития, построив сеть из 500 отделений. На сегодняшний день офисы банка расположены в 69 регионах, 195 городах России, включая все города-миллионники. За 3 прошедших года сеть офисов была увеличена в 3 раза и теперь покрывает более 70% городского населения страны.
Новая трехлетняя стратегия банка предполагает дальнейшее активное наращивание и уплотнение сети в Москве и в регионах.
Повышение уровня сервисного обслуживания - один из пунктов новой стратегии ВТБ24.
В течение 5 лет банк был ориентирован главным образом на создание продвижение продуктов, которые позволяют «захватить» территории. На сегодня главная цель - удержать свою аудиторию и втрое ее увеличить за счет заранее сформированных «пакетов», нацеленных на конкретный клиентский сегмент. 1 августа банк отпраздновал свое 5-летие. За эти годы он стал вторым в РФ на рынке розницы. Создана команда. Продуктовая линейка. Построена сеть - на сегодня существует 500 офисов продаж в 59 регионах. Дальнейшее развитие сети будет идти параллельно с развитием «пакетов» для клиентов. В 2011 году планируется открыть минимум 100 точек продаж.
Традиционно ВТБ24 ориентирован на кредитование, в этом году планируется большая работа по продвижению на рынок своих предложений по депозитам. Процентные ставки не будут демпинговыми, зависеть все будет от рекомендаций Центробанка, от уровня инфляции, от экономики России в целом. Еще одна услуга появилась недавно в списке ВТБ24 - обезличенные металлических счета. Лидером в этой области является Сбербанк и ВТБ24 не собирается с ним конкурировать в данном сегменте рынка. Но в то же время, банк стремится к тому, чтобы клиенты могли воспользоваться всеми возможными услугами, существующими на рынке в рамках СВОЕГО банка.
ВТБ24
является одним из основных лидеров на
рынке кредитования. В частности, имеет
свои собственные ипотечные программы,
конкурентные АИЖК. В целом, банк демонстрирует
хорошую динамику развития.
- SWOT – анализ банка
Шаг
1. Определение сильных и слабых
сторон банка
Сильные стороны:
Стратегия банка – постоянное расширение и ориентация на нужды и потребности клиентов
Большой запас ликвидности активов банка
Территориальная распространенность офисов банка (500 офисов продаж в 59 региона)
-
ВТБ24 стал победителем конкурса «Доверие
потребителя-2010» в номинации «Ипотечный
банк»
Слабые стороны:
Высокая конкуренция в сфере банковских услуг
Нестабильность экономики РФ
Недостаточные маркетинговые усилия по
продвижению бренда
Шаг
2. Определение рыночных возможностей
и угроз.
| Параметры оценки | Возможности | Угрозы |
| 1. Конкуренция | · ухудшение
позиций конкурентов;
· направление средств в маркетинг |
· выход на рынок новых конкурентов |
| 2. Сбыт | · распространение
электронных платежей
· распространение зарплатных проектов среди организаций региона · продвижение на рынок своих предложений по депозитам |
· сложность возврата просроченных кредитов. |
| 3. Экономические факторы | · улучшение
инвестиционного климата в стране;
· снижение инфляции. |
· ограниченная
ресурсная база;
· нехватка качественных заемщиков; |
| 4. Социально-демографические факторы | · рост уровня доходов населения. | · недоверие
населения банкам
· рост налогов. |
| 5. Спрос | · резкий рост спроса на отдельные виды банковских продуктов и услуг. | · недостаточно сформированный рынок банковских услуг. |
Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка.
1. Как воспользоваться возможностями:
Попытаться войти в число банков предлагающих инновационные услуги и расширять продуктовый ряд, сделав акцент на качестве обслуживания.
2. За счет чего можно снизить угрозы:
Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве и приемлемой цене нашей продукции.
3. Что может помешать воспользоваться возможностями:
Возможность низкого спроса на продукцию из-за не информированности потенциальных клиентов о банке.Предпочтение клиента может быть отдано банку-конкуренту с более высоким уровнем обслуживания клиента.
4. Самые большие опасности для фирмы:
Внезапный выход конкурентов на наш целевой рынок.
ВЫБОР СТРАТЕГИИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА
Смирнов Владимир Петрович 1 , Гуремина Нонна Викторовна 2 , Золотов Борис Алексеевич 3 , Ганжа Ксения Александровна 4
1 Дальневосточный федеральный университет, кандидат экономических наук, доцент, профессор кафедры менеджмента
2 Дальневосточный федеральный университет, кандидат географических наук, доцент кафедры менеджмента
3 Дальневосточный федеральный университет, кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента
4 Дальневосточный федеральный университет, магистрант
Аннотация
В статье проводится анализ внешней и внутренней среды коммерческого банка. На его основе разрабатывается модель принятия стратегических решений и меры по её реализации. Проведен SWOT-анализ. Составлен ABC-рейтинг услуг коммерческого банка.
CHOOSING A STRATEGY OF COMMERCIAL BANK
Smirnov Vladimir Petrovich 1 , Guremina Nonna Viktorovna 2 , Zolotov Boris Alekseevich 3 , Ganja Xenia Aleksandrovna 4
1 Far Eastern Federal University, PhD, Associate Professor, Department of Management
2 Far Eastern Federal University, Candidate of Geographical Sciences, Associate Professor of Management
3 Far Eastern Federal University, PhD, assistant professor of management
4 Far Eastern Federal University, undergraduate
Abstract
The article analyzes the internal and external environment of the commercial bank. On this basis developed a model of strategic decision making and measures for its implementation. SWOT-analysis conducted. Compiled by ABC-rating service commercial bank.
Библиографическая ссылка на статью:
Смирнов В.П., Гуремина Н.В., Золотов Б.А., Ганжа К.А. Выбор стратегии коммерческого банка // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 11 [Электронный ресурс]..02.2019).
Недостаточность ресурсной базы банков вообще и «длинных» устойчивых пассивов в частности выливается в отсутствие у банков возможностей и стимулов выдавать кредиты, в том числе долгосрочные, широкому спектру клиентов по доступным для них процентным ставкам.
По своему капиталу, активам, кредитному портфелю российский банковский сектор в целом остается недостаточно развитым. Первопричина такой ситуации не в банках (если не иметь в виду их исторически недолгий срок существования), а в той денежно-кредитной и финансовой политике, которая реализуется в России.
С другой стороны, структура формирования накоплений в ряде отраслей отечественной экономики такова, что не позволяет банковскому сектору нормально развиваться и хорошо выполнять свои функции. Крупнейшие российские корпорации, выросшие на экспорте сырьевых ресурсов, как государственные, так и частные, концентрируют основные свои финансовые ресурсы не в российских банках, а за рубежом. И кредиты и займы они предпочитают брать на Западе (по крайней мере, так было до глобального кризиса 2007–2010 г.г.).
Таким образом, действует ряд сильных факторов, ведущих к обескровливанию, «обезденежению» банковского сектора, что не идет на пользу ни ему самому, ни клиентам банков. Вывод здесь может быть один: необходим кардинальный пересмотр основ проводимой российским властями денежно-кредитной политики .
Любая работа над стратегией организации, в том числе, коммерческого банка , начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой действует компания, и оценки типов, возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. На этом этапе имеется возможность провести анализ внешней и внутренней среды банка и на его основе предложить модель принятия стратегических решений и меры по её реализации.
Отправной точкой для подобного обзора в коммерческом банке служит SWOT-анализ.
Проведение SWOT-анализа коммерческого банка (таблица 1), наряду с отраслевым и конкурентным анализом, лежит в основе разработки стратегии организации. Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют ключевую роль в успешной деятельности организации. Именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и организации в целом.
Таблица 1 – SWOT -анализ коммерческого банка
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| Высокое качество обслуживания клиентов | Недостаточность финансовых средств для проведения операций |
| Оперативная система консультирования и поддержки | Использование ограниченных методов продвижения банковских услуг |
| Использование последних достижений НИОКР | Отсутствие четкой стратегии развития |
| Низкие процентные ставки по кредитам | Недостаточный бюджет на продвижение |
| Широкий ассортимент расчетно-кассовых услуг | Отсутствие филиальной сети |
| Малая известность банка | |
| Возможности | Угрозы |
| Увеличение доли рынка | Снижение темпов развития отрасли |
| Увеличение льгот и субсидий от государства | Усиление кризисных тенденций на мировом рынке |
| Ослабление конкурентов | Упадок экономической активности потреб-ей |
| Снижение уровня налоговой нагрузки | Рост инфляции и процентных ставок |
| Повышение спроса на кредитные услуги банка | Банкротство |
По данным SWOT-анализа банка можно сказать, что банк не является лидером региона по предоставляемым услугам. Как широкий спектр предоставляемых расчетно-кассовых услуг, так и низкие процентные ставки по кредитам являются несомненными плюсами в конкурентной борьбе за рынок. Привлечение новых клиентов обеспечивается использованием новейших технологий. Предприятие расширяется и планирует в будущем начать предоставление новых услуг. Но есть и свои минусы. Одним из них является недостаток финансовых средств для проведения операций, таким образом из-за этой проблемы банк может потерять крупных клиентов, что может стать причиной потери прибыли. Следующими негативным факторами является малая известность банка и отсутствие развитой филиальной сети. В последние несколько лет конкуренция на рынке значительно повысилась, и в борьбе за потребителя узнаваемость и доступность банка является немаловажным фактором.
Как видно из SWOT-анализа, актуальной стратегией развития для банка может послужить увеличение доли рынка за счет концентрации на узком рыночном сегменте. Для более детального оценки деятельности необходимо провести ABC-анализ.
Идея метода АВС-анализа строится на основании принципа Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило 20% на 80%».
Таким образом, изучая розничные продажи, мы выделяем группу «А» (позиции, сумма долей с накопительным итогом которых составляет первые 50% от общей суммы параметров), группу «B» (услуги, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50% до 80% от общей суммы параметров) и группу «C» (оставшиеся услуги, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80% до 100% от общей суммы параметров) (таблица 2).
Таблица 2 – Процентное соотношение статей доходов от услуг банка
| Виды услуг | 2011 г . | 2012 г . | 2013г. | Откл. 2013г от 2011 г |
| Доходы от услуг всего | 100,00 | 100,00 | 100,00 | 0 |
| 35,06 | 34,71 | 35,23 | 0,17 | |
| 9,58 | 10,23 | 10,06 | 0,48 | |
| 12,11 | 11,28 | 10,27 | -1,84 | |
| 18,95 | 18,74 | 19,46 | 0,51 | |
| 7,45 | 7,13 | 7,72 | 0,27 | |
| 8,11 | 8,03 | 9,05 | 0,94 | |
| 1,04 | 2,04 | 0,86 | -0,18 | |
| Другие доходы | 7,70 | 7,84 | 7,35 | -0,35 |
Рассчитав процентное соотношение статей доходов от услуг банка, составим АВС-рейтинг услуг (таблица 3).
| Группы | Наименование видов услуг | Доля в структуре доходов, % | Доля в структуре доходов, % | Доля в структуре доходов, % |
| Группа А | Доходы от кредитования юридических лиц | 29,46 | 29,96 | 29,57 |
| Проценты, полученные по предоставленным кредитам, депозитам и иным размещенным средствам | 28,11 | 28,67 | 28,43 | |
| Группа В | Доходы, полученные от операций с иностранной валютой, чеками | 16,75 | 16,78 | 16,91 |
| Доходы, полученные от операций с ценными бумагами | 12,17 | 11,89 | 12,04 | |
| Группа С | Дивиденды полученные, кроме акций | 8,7 | 8,2 | 8,4 |
| Доходы полученные от операций с драгоценными металлами | 3,28 | 3,04 | 3,12 | |
| Штрафы, пени, неустойки полученные | 1,04 | 0,87 | 0,91 | |
| Другие доходы | 0,49 | 0,56 | 0,62 |
Проведя АВС-анализ доходов от услуг банка, можно сделать следующие выводы. В течение периода с 2011 года по 2013 год не наблюдается изменений в составе групп. Весь исследуемый период в группу «А» входили доходы от кредитования юридических лиц и проценты, полученные по предоставленным кредитам, депозитам и иным размещенным средствам.
Услуги группы «В» также не подверглись значительным изменениям. В данной группе наблюдаются только незначительные колебания. Так незначительно снизилась доля доходов, полученных по операциям с ценными бумагами за исследуемый период. Существует риск, что в ближайшие несколько лет эта статья доходов уступит доходам от дивидендов.
В группе «С» также не произошло значительных изменений. Несомненным лидером в группе «С» являются доходы от дивидендов, но их доля снижается в среднем на 0,3% в год.
Доходы от работы с драгоценными металлами также сократились на 0,12%.
Очевидно, что необходимо жестко контролировать наличие в ассортименте товарных позиций класса «А». По отношению к товарным позициям класса «B» контроль может быть текущим, а по отношению к позициям класса «С» – периодическим. Таким образом, в ходе АВС-анализа формируется АВС-рейтинг товаров.
Очевидно, что при формировании нового оптимального портфеля услуг никак нельзя отказываться от услуг группы «А», так как именно они дают более 50% всего дохода.
Особое внимание необходимо уделить таким услугам, как услуги по кредитованию юридических лиц, так как именно они занимают наибольшую долю в объёме продаж и обладают высоким спросом у конечного потребителя. Доля в общем объёме продаж данного вида услуг выросла, но темпы роста к 2013 году снизились.
Таким образом, можно сделать вывод, что актуальной стратегией для исследуемого банка является стратегия расширения доли рынка за счет доминирования в нише кредитования юридических лиц. Такая стратегия является одной из базовых для начинающего банка. Стратегия поможет банку в условиях финансовой нестабильности концентрировать усилия на определенных, наиболее важных сторонах его деятельности. Благодаря выбранной стратегии банк сможет быстрее устранить свои слабые стороны, используя все данные ему возможности.
Библиографический список
- Банковское дело. Управление и технологии: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. А.М. Тавасиева. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 671 с.
- Смирнов В.П., Ганжа К.А. Стратегическое планирование в коммерческом банке // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. – № 5 (32). С. 26.
В 2011 году к российским банкам вернулся докризисный аппетит к риску. Уже к середине прошлого года банки в своем большинстве сместили акценты с вложений в ценные бумаги на кредитование реального сектора и населения. По итогам прошлого года кредиты нефинансовым организациям прибавили 26% (против 12,1% в 2010-м), а «розница» выросла на 36% (против 14,3%). В 2010-2011 годах наметился ряд не менее значимых позитивных изменений: повышение технологичности бизнеса (в том числе за счет развития систем интернет-банкинга), оптимизация региональной сети.
При этом сохраняется значительный потенциал для дальнейшего роста: масштабы современной банковской системы по-прежнему не адекватны потребностям национальной экономики (на 01.01.2012 соотношение активы/ВВП составило только 76%). Банковский сектор остается интересным для инвесторов - только за последние два года успешно стартовало несколько новых проектов в сфере розничного кредитования. В соответствии со стратегией развития банковского сектора, к 2015 году совокупные активы банков должны превысить уровень в 90% ВВП. По оценкам «Эксперта РА», для активного включения банков в процесс модернизации экономики масштабы сектора должны возрасти куда более существенно - как минимум до 110% ВВП в 2015 году, что потребует ежегодного прироста активов не менее чем на 25% (см. график 1).
График 1. Оптимистичный сценарий развития предполагает рост соотношения активы банковского сектора / ВВП до 110% к 2015 году
Источники: данные Банка России, прогноз «Эксперта РА»
Однако при сохранении текущей ситуации в банковском секторе обеспечить подобные темпы развития вряд ли удастся. Ведь необходимые условия для реализации оптимистичного сценария - минимальные потери сектора в периоды спада, вовлечение банков различного масштаба в крупные инвестиционные проекты, а также обеспечение условий для роста доли частного капитала в секторе. А для современной банковской системы характерны значительные внутренние диспропорции, негативное влияние которых в значительной степени усугубляется за счет появления внутренних и внешних угроз. Это может помешать российским банкам воспользоваться открывающимися перед ними возможностями по наращиванию объемов бизнеса.
Чтобы оценить перспективы развития российского банковского рынка, «Эксперт РА» провел SWOT-анализ сектора, выявив его слабые и сильные стороны, а также возможности и угрозы (см. таблицу 1).
Таблица 1. Матрица SWOT-анализа банковского сектора России (по состоянию на середину 2012 года)
Strengths (сильные стороны):
|
Weaknesses (слабые стороны):
|
Opportunities (возможности):
|
Threats (угрозы):
|
Источник: «Эксперт РА»
Strengths (сильные стороны)
Отработанная система рефинансирования банков
Действующая система рефинансирования была опробована в 2008-2009 годах и в значительной степени отработана в период локальных кризисов ликвидности 2010-2012 годов. На текущий момент у Банка России в распоряжении имеется весь необходимый арсенал инструментов по поддержанию ликвидности банковского сектора, который может быть «активирован» в любой момент. Регулятор уже расширил объем операций РЕПО (за счет включения в Ломбардный список новых бумаг), проведен процесс по перезаключению генеральных соглашений о предоставлении беззалоговых кредитов, увеличено число предприятий, кредитные требования к которым и векселя могут служить обеспечением по кредитам ЦБ РФ.
Опыт кризиса 2008-2009 годов (повышение качества риск-менеджмента)
Банковский сектор образца 2011 года - это более высокая ступень развития, по сравнению с ситуацией 2007 года. Банки в значительной степени ужесточили требования к заемщикам и выдаваемым кредитам, адаптировали используемые ими модели оценки рисков. В период 2010-2011 годов кредитный портфель банков обновлялся преимущественно за счет выдачи качественных кредитов, а рост просроченной задолженности отчасти был обеспечен выходом на просрочку кредитов, пролонгированных в кризис.
Высокий запас мгновенной и текущей ликвидности
Несмотря на бурный рост кредитования, сегодня показатели ликвидности (Н2 и Н3) превышают докризисный уровень (см. график 2). После кризиса 2008-2009 годов многие банки пересмотрели «комфортный» для себя запас ликвидных средств, более того, текущая ситуация в мировой экономике существенно отличается от конъюнктуры 2006-2007 годов. Банки понимают, что в случае неблагоприятного развития событий на глобальном рынке капитала «избыточная» ликвидность придется весьма кстати. А при активизации внутреннего спроса на кредиты имеющаяся ликвидность «рассосется» в короткие сроки.
График 2. Показатели ликвидности по-прежнему выше докризисного уровня
Источник:
Низкая зависимость от внешнего фондирования
В кризис 2008-2009 годов российские банки заметно снизили объемы заимствований за рубежом (в том числе из-за временного закрытия рынка капиталов). К началу 2012 года объемы привлеченных средств нерезидентов достигли докризисного уровня, однако в общем объеме пассивов их доля остается в пределах 10-11% (против 16-18% в 2007-2008 годах).
График 3. После кризиса доля средств нерезидентов в пассивах банка заметно снизилась
Источник: «Эксперт РА» по данным Банка России
Weaknesses (слабые стороны)
Высокая концентрация кредитных рисков (в том числе на связанных сторонах)
Для российских банков характерна высокая концентрация крупных кредитных рисков. По данным Банка России, отношение крупных кредитных рисков к активам банковского сектора устойчиво растет: на 01.04.2012 показатель составил 28,8% (против 23,1% на 01.01.2010). Ситуация осложняется тем, что у многих крупнейших банков (из топ-30 по активам) данное соотношение превышает среднерыночные показатели (см. график 4), а у мелких и средних банков может доходить до 60-80%.
График 4. У многих крупных банков соотношение крупных кредитных рисков к активам превышает среднерыночные показатели
Источник:
Высокая концентрация активов и пассивов на банках с государственным участием
Доля госбанков на внутреннем рынке устойчиво растет третий год подряд (см. график 5), при этом на 01.01.2012 на них впервые пришлась половина всего банковского рынка. Подобный рост происходит, прежде всего, за счет сокращения доли рынка крупных частных банков. При этом именно госбанки остаются наиболее рентабельными участниками рынка (см. график 6): их показатели в полтора раза опережают результаты крупных частных банков и более чем в два раза - результаты региональных банков. Помимо ухудшения позиций частных банков и искажения конкуренции, значительный рост доли госбанков приводит к концентрации на них системных рисков, что особенно опасно в текущих нестабильных экономических условиях.
График 5. По итогам 2011 года доля госбанков на рынке впервые достигла 50%
Источник: «Эксперт РА» по данным Банка России
График 6. Госбанки остаются самыми рентабельными участниками банковского рынка
Источник: «Эксперт РА» по данным Банка России
Низкий запас достаточности капитала у крупнейших банков
Бурный рост кредитного портфеля, начавшийся во 2 полугодии 2011 года, сопровождался устойчивым снижением достаточности капитала. По итогам 2011 года норматив Н1 опустился с достаточно высоких 18,1% до «предкризисных» 14,7%. Более того, если бы не трехкратное увеличение капитала Банка Москвы в декабре 2011 года, средний по системе норматив Н1, по оценкам «Эксперта РА», не превысил бы 14,3-14,4%. Особые опасения вызывает тот факт, что по состоянию на 01.04.2012 у 12 банков из топ-30 норматив Н1 был меньше 12% (см. график 7).
График 7. У части крупнейших банков достаточность капитала ниже 12%
Источник: «Эксперт РА» по данным отчетности банков на 01.04.2012
Несоответствие используемых систем риск-менеджмента мировым стандартам
Несмотря на заметные успехи в совершенствовании внутрибанковских систем риск-менеджмента, они остаются далеки от мировых стандартов. Анализ систем управления рисками в банках, имеющих рейтинг «Эксперта РА», выявил следующие наиболее распространенные недостатки:
- отсутствие практики страхования залогов по кредитам;
- невключение в договоры залога по кредитам условия о внесудебном порядке истребования;
- малый опыт ведения баз данных по операционным убыткам, отсутствие накопленной статистики для применения количественных методов анализа;
- отсутствие практики страхования операционных рисков банков (риск утраты имущества, финансовые риски, ответственность банков);
- формальный подход к формированию резервов на возможные потери по ссудам, создание минимального уровня резервов (см. график 8).
График 8. Российские банки создают резервы, близкие к минимально допустимым значениям
Источники:
Низкая доля комиссионных доходов
Структура доходов банковского сектора не претерпела существенных изменений после кризиса (см. график 9): подавляющий объем доходов российские банки получают за счет процентов по кредитам и вложениям в долговые ценные бумаги. Соотношение чистых процентных и чистых комиссионных доходов поддерживается на уровне 70:30 на протяжении последних 5 лет. Процентные доходы, будучи более подверженными рыночной конъюнктуре, способны негативно отражаться на финансовом результате банков в условиях нестабильности на финансовых рынках.
График 9. Доля чистых комиссионных доходов пока сохраняется на уровне 30%
Источники: оценка «Эксперта РА», данные Банка России
Opportunities (возможности)
Проблемы европейских банков, снижение стоимости покупки бизнеса за рубежом
Долговой кризис в еврозоне привел многие европейские банки к необходимости оптимизации своего бизнеса и «расчистки» балансов. Помимо списания проблемных долгов, подобная реструктуризация касается и продажи отдельных направлений бизнеса (в том числе непрофильных) по очень привлекательным ценам. Для российских банков это открывает возможности для приобретения «готового» банковского бизнеса за рубежом, со сформированной базой клиентов и брендом.
Внедрение многоуровневого банковского надзора и регулирования
С 2008 года Банк России начал переход к многоуровневой системе банковского надзора, в рамках которой повышенное внимание уделяется банкам, несущим повышенные риски для системы. В 2008 году регулятор объявил о создании второго «контура» надзора, выделив 200 системно значимых банков. С 2012 года Банк России начинает вводить своих уполномоченных представителей в банки из топ-100 по активам/вкладам населения, а также в крупные региональные банки.
Целесообразным мы считаем формирование трехуровневой системы надзора с введением дополнительного третьего контура:
- I уровень - банки первого контура, входящие в ССВ и несущие повышенные системные риски;
- II уровень - банки второго контура, входящие в ССВ;
- III уровень - банки, не входящие в ССВ, и небанковские кредитные организации.
При этом указанные уровни должны различаться не только по степени надзора, но и по регулятивным требованиям. В частности, требования Базеля II следует распространять в полном объеме только на банки I уровня (как с точки зрения системных рисков, так и с точки зрения технической подготовленности данной группы). На банки II уровня можно распространять лишь отдельные требования. «Бессмысленно предъявлять к региональному и небольшому банку требования Базеля 2 или 3, хотя бы потому, что последствия его возможного падения с точки зрения устойчивости всей системы несущественны, - соглашается Федор Поспелов , первый заместитель председателя правления банка «ТРАСТ».
В рамках системы дифференцированного надзора крайне важно учитывать не только масштабы бизнеса (так, обязательное выполнение всех требований Базеля II сделает бизнес небольших банков просто нерентабельным), но и различия в уровне развития регионов России.
Высокий потенциал развития дистанционного банковского обслуживания (интернет- и мобайл-банкинг)
Рост функциональности систем интернет-банкинга и маркетинговые усилия банков позволили им за 2010-2011 годы в 3 раза (с 8 до 26%) нарастить долю удаленных транзакций (см. график 10). Таким образом, банки перевели в Интернет множество небольших платежей, разгрузив свои операционные офисы. Но это только одна из задач, которую способна решать хорошая система интернет-банкинга. Вторая задача - рост комиссионных доходов за счет увеличения объемов операций - пока не решена, о чем говорит слабый рост доли интернет-банкинга в объемах платежей. По итогам 2011 года только 8% банковских платежей физических лиц было совершено через Интернет, при этом за последние 4 года данный показатель практически не изменился.
График 10. Число транзакций через Интернет растет быстрее, чем их объемы
В процессе проведения SWOT-анализа ищется ответ на следующий ряд вопросов: каковы сильные и слабые стороны банка (в настоящее время и прогнозируемые); каково влияние на деятельность банка внешней среды (в настоящее время и прогнозируемое, негативное или же позитивное); насколько банк может воспользоваться своими сильными сторонами для противостояния внешней среде; в какой мере слабые стороны не позволяют этого ему сделать; какую оценку можно дать бизнес-направлениям банка (исходя из сочетаний сильных и слабых сторон деятельности, а также возможностей и угроз); какие стратегии следует внедрить и реализовать в банке при сложившемся сочетании сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, а также при прогнозируемом сочетании.
В таблице 5 представлен SWOT-анализ исследуемого банка ВТБ 24.
Таблица 5 SWOT - анализ ВТБ 24
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
S1 Работа с клиентами: опыт массового обслуживания клиентов, обширная клиентская база |
W1 Управление: консерватизм системы и управления, высокий уровень бюрократизации |
|
S2 Персонал: высокий профессиональный уровень сотрудников, хорошо развитая корпоративная культура |
W2 Организационная структура: масштабность, громоздкость структуры, невозможность принимать оперативные решения в филиалах |
|
W3 Кадровая политика: текучесть кадров на низших должностях |
|
|
S4 Широкий ассортимент предлагаемых расчетно-кассовых услуг, достаточно большая доля на рынке |
W4 Высокая стоимость продукта |
|
Возможности |
|
|
О1 Кредитование физических лиц: расширение рынка потребительских кредитов. |
Т1 Региональные банки: развитие региональных банков (высокие % ставки по депозитам, низкие по кредитам) |
|
О2 Кредитование юридических лиц, инвестирование: рост инвестиционной активности предприятий. |
Т2 Рискованность: высокие темпы роста не только объемов кредитования юр.лиц, но и рискованности данных операций. |
|
О3 Стать лидером в качественном обслуживании |
Т3 Экономический кризис: его негативное влияние на российскую экономику. |
|
О4 Увеличение доли рынка |
Т4 Повышение ставки рефинансирования |
Параметр S1. ВТБ24, безусловно, имеет огромный опыт по массовому обслуживанию клиентов. В будущем, в условиях роста спроса на банковские услуги среди населения и организаций, этот опыт будет иметь сильное влияние на деятельности банка. Однако в перспективе крупные банки-конкуренты также смогут качественно и эффективно обслуживать клиентов, что несколько снизить значение данного параметра для Сбербанка и потребует поиска и развития иных конкурентных преимуществ.
Параметр S2. С развитием банковского рынка в РФ значимость профессионализма возрастает, это относится ко всем сферам деятельности банка, в том числе к кредитованию и деятельности на рынке ценных бумаг.
Параметр S3. Высокий кредитный рейтинг в настоящем не имеет большого значения с точки зрения клиентов, в частности в силу малой распространенности этой информации в среде широкого потребления. Со временем, с повышением финансовой грамотности населения, влияние этой информации возрастет, однако нельзя с высокой определенностью судить об этом параметре в перспективе, во-первых, в силу фактора времени прогноза, во-вторых, в виду увеличения в стране банков с достаточно высоким международным рейтингом.
Параметр S4. Охват всех сегментов рынка.
Параметр W1. Консерватизм системы и бюрократизация банковского обслуживания в настоящем имеет относительно низкое влияние. Причиной этому служит явное лидерство Сбербанка, его авторитет среди население. Но в будущем и перспективе этот параметр может существенно снизить конкурентоспособность банка в силу развития конкурентов, работа которых в меньшей степени подчинена строгой системе.
Параметр W2. Организационная структура банка со временем будет только расти, что приведет к усложнению внутренних взаимодействий в системе и снижению мобильности.
Параметр W3. Текучесть кадров может привести со временем к нехватке рабочей силы.
Параметр W4. Труднодоступность предлагаемых продуктов/услуг.
Параметр O1. Кредитование является одним из основополагающих видов банковской деятельности, расширение рынка потребительского кредитования, вт. ч. ипотеки, на фоне относительного роста финансовой обеспеченности населения, ведет к росту возможностей прибыльной деятельности на этом рынке.
Параметр O2. Инвестиционное кредитование предприятий с учетом его сроков раскрывает широкие возможности в основном в перспективе.
Параметр O3. Стать призванным банком по критерию оценки качества обслуживания. Подчеркнуть свою незаменимость и успешность.
Параметр О4. Совершенствование продуктов/услуг для завоевания большей емкости рынка.
Параметр T1. Развитие региональных банков в настоящее время не представляет собой большой угрозы для Сбербанка и московских банков в целом. Однако следует отметить достаточно высокие темпы развития данного сегмента, включение ряда банков в национальные рейтинги крупнейших коммерческих банков, что впоследствии приведет к усилению регионального сегмента.
Параметр T2. Большой объем кредитования населения на длительный срок при нестабильной внутренней и внешней политической и экономической ситуации обуславливает рост рискованности кредитования.
Параметр T3. Интеграция российской банковской системы в мировую экономику повышает значение влияния возможного кризиса на отечественную экономику, однако определенность данного параметра нельзя оценивать с высокой точностью.
Параметр T4. В случае экономического кризиса, ЦБ повышает ставку рефинансирования, что прямо влияет на стоимость продуктов в Банке.
Таблица 6. «SWOT-анализ компании маркетингового комплекса Банка ВТБ24»
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
S1 Государственная поддержка Банка S2 Входит в 5 лидирующих Банков и имеет высокую оценку в рейтинге надежности S3 Широкая географическая сеть S4 Широкий ассортимент, охватывающий все сегменты |
W1 Цены на продукт выше средних. W2 узкое развитие банкоматов W3 Недостаточное информирование потребителя о новых продуктах или нововведениях в уже существующих |
|
Возможности |
|
|
O1 Освоение новых (потенциальных) потребителей. O2 Предоставление покупателям новых выгод и преимуществ лучше конкурентных. O3 Вывод новых премиальных продуктов. |
T1 Ужесточение конкуренции. T2 Слабый потребительский спрос на кредитные карты ввиду увеличения роста безработицы и замедления темпов роста располагаемых доходов населения. T3 Выпуск нового продукта конкурентами T4 Неблагоприятное развитие событий, которое может поставить под угрозу имидж и репутацию компании. |
Альтернативные стратегические задачи примут следующий вид:
1) поддерживать сильные стороны и конкурентные преимущества банка.
2) устранить слабые стороны:
а) найти источник дополнительных финансовых средств - в этом случае банк решает две задачи: во-первых, предприятие сможет работать с новым сегментом (крупные юридические предприятия), а во-вторых, увеличить бюджет на маркетинговые исследования и кампании.
б) увеличить спектр методов маркетингового продвижения и стимулирования - поможет банку, возможно, найти наиболее эффективные способы, а также наиболее полно заявить о себе рынку банковских услуг.
в) разработать четкую маркетинговую стратегию развития кредитной организации - эффективно претворять в реальность маркетинговую деятельность возможно только благодаря четко поставленной маркетинговой стратегии.
г) снизить комиссионные по некоторым видам расчетно-кассовым услугам - в основном услуги банком анализируются клиентами комплексно, поэтому высокие комиссии даже в минимальном количестве услуг могут вызвать отказ от банка;
д) повысить известность банка за счет новых методов стимулирования и продвижения - известность прибавляет не только клиентов, банк благодаря этому становится более стабильным в глазах потребителей банковских услуг.
3) не упустить свои возможности, добиваться льгот и субсидий от государства.
4) смягчить влияние внешних угроз.
Содержание
Введение
В современных условиях, условиях жесткой конкурентной борьбы, на первый план выходит необходимость составления менеджментом предприятия чёткого плана действий, который позволит адекватно использовать сильные стороны и открывающиеся – в условиях посткризисной экономики – возможности деятельности предприятия. В то же время, следует учитывать и такие «угрозы», как деятельность конкурентов, как существующих, так и возможных новых. Подобное рациональное планирование позволит значительно снизить риск негативных последствий при принятии тех или иных управленческих решений.Одним из наиболее распространённых и действенных методов стратегического планирования является так называемый SWOT-анализ. Акроним SWOT был впервые упомянут профессором Эндрюсом (Гарвард, США) в 1963 году на конференции по проблемам бизнес-политики. Эндрюс предложил использовать этот вид анализа для общего структурирования экономических данных о той или иной отрасли экономики . Однако, уже в 1965 году профессура всё того же Гарварда выдвинула предположение о возможности использования SWOT-анализа для моделирования бизнес-стратегий конкретных предприятий.
Итак, что же представляет собой SWOT-анализ? SWOT – это аббревиатура, включающая начальные буквы четырёх английских слов: strength («сила»), weakness («слабость»), opportunities («возможности»), и threats («угрозы»). Таким образом, SWOT-анализ заключается в определении наиболее сильных (характеристики предприятия, выгодно отличающие его от конкурентов) и наиболее слабых (слабость или неразвитость в сравнении с конкурентами, которые возможно устранить или улучшить) сторон предприятия, анализе возможностей для расширения сфер и сегментов деятельности, и угроз, исходящих от внешней среды, как то, деятельности конкурентов, административные конфликты, и т.п. Под «возможностями» подразумеваются условия, которые предоставляют всем участникам данного рынка, возможность для расширения своего бизнеса, а под «угрозами» – не только деятельность конкурентов в том же сегменте рынка, но и условия, которые снижают общую привлекательность этого сегмента для всех участников рынка .
Актуальность выбранной темы вызвана тем, что анализ сильных и слабых сторон предприятия является важнейшим инструментом стратегического планирования. SWOT-анализ позволяет регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, адаптировать деятельность предприятия таким образом, чтобы сводить к минимуму появление потенциальных угроз, либо последствия таковых. Таким образом, от того, насколько серьезно менеджмент любого уровня относится к проведению SWOT-анализа, зависит не только выбор стратегических направлений деятельности предприятия, но и успех его функционирования в целом.
Объектом исследования курсовой работы является SWOT-анализ, как важнейший инструмент стратегического менеджмента. Предметом исследования является применение SWOT-анализа в ОАО «Росбанк».
Целью данной курсовой работы является проведение SWOT-анализа с целью выбора стратегии на примере ОАО «Росбанк».
Поставленная цель определяет главные задачи, которые подлежат решению в данной работе:
1. Раскрыть понятие SWOT-анализа, изучить его теоретические аспекты.
2. Проследить, какую роль и место занимает SWOT-анализ при выборе стратегии предприятия.
3. Изучить методику проведения SWOT-анализа.
4. Рассмотреть пример проведения SWOT-анализа в ОАО «Росбанк».
5. Разработать приемлемые для ОАО «Росбанк» стратегии его дальнейшего развития на основе данных о сильных и слабых сторонах предприятия, возможностях и угрозах.
1. Теоретические основы SWOT-анализа
1.1. SWOT-анализ деятельности предприятия как основа стратегического менеджментаВажнейшим этапом при
выработке эффективной стратегии
фирмы, является стратегический анализ,
который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей
применительно к состоянию (и потребностям)
внешней среды, в которой работает фирма.
На основе этого анализа и должен происходить
рациональный выбор стратегий из возможного
множества вариантов.
В полном объеме стратегический анализ
доступен лишь очень крупным компаниям.
Однако, в условиях динамично изменяющейся
среды, даже для сравнительно небольших
предприятий, одной интуиции руководителя
становится недостаточно для успешных
действий на рынке. Этим обусловлена необходимость
постановки в таких компаниях ограниченных,
более "дешевых" вариантов выработки
стратегий. Но и для крупных компаний "очень
часто затраты на количественное обоснование
выбора целей и стратегий, гораздо выше
эффекта от их преимуществ, по сравнению
с более простыми качественными методами"
.
В современной хозяйственной практике
SWOT-анализ является, пожалуй, одним
из наиболее известных и распространенных
качественных методов проведения стратегического
анализа.
Привлекательность и популярность
данного метода связана, с одной стороны,
с его простотой, универсальностью и доступностью,
с другой – с возможностью комплексного
взгляда на компанию и ее деловую среду.
SWOT – это аббревиатура начальных
букв английских слов:
- Strengths - силы;
- Weaknesses - слабости;
- Opportunities - возможности;
- Threats – угрозы.
Таким образом, SWOT-анализ - это определение
сильных и слабых сторон предприятия,
а также возможностей и угроз,
исходящих из его ближайшего окружения
(внешней среды).
Strength – сильная сторона: внутренняя
характеристика компании, которая выгодно
отличает данное предприятие от конкурентов.
Weakness – слабая сторона: внутренняя
характеристика компании, которая
по отношению к конкуренту
выглядит слабой (неразвитой), и которую
предприятие в силе улучшить.
Opportunity – возможность: характеристика
внешней среды компании (т.е. рынка),
которая предоставляет всем участникам
данного рынка возможность для
расширения своего бизнеса.
Threat – угроза: характеристика внешней
среды компании (т.е. рынка), которая
снижает привлекательность рынка для
всех участников.
На основании последовательного
рассмотрения этих факторов принимаются
решения по корректировке целей
и стратегий предприятия (корпоративных,
ресурсных, функциональных, управленческих),
которые, в свою очередь, определяют
ключевые моменты организации деятельности.
Цель SWOT-анализа – сформулировать
основные направления развития предприятия
через систематизацию имеющейся
информации о сильных и слабых
сторонах фирмы, а также о потенциальных
возможностях и угрозах .
Задачи SWOT-анализа:
- Выявить сильные и слабые стороны по
сравнению с конкурентами;
- Выявить возможности и угрозы внешней
среды;
- Связать сильные и слабые стороны с
возможностями и угрозами;
- Сформулировать стратегию развития предприятия.
1.2. Методика проведения SWOT-анализа
Процедура проведения SWOT-анализа
в общем виде сводится к заполнению
матрицы, в которой отражаются и
затем сопоставляются сильные и
слабые стороны предприятия, а также
возможности и угрозы рынка. Это
сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги
могут быть предприняты для развития компании
и, на какие проблемы необходимо обратить
особое внимание.
Данная матрица предоставляет
руководителям компании структурированное
информационное поле, в котором они
могут стратегически ориентироваться
и принимать решения.
Методология построения матрицы стратегического
анализа заключается в том, что
сначала весь мир делится на две
части - внешнюю среду и внутреннюю
(саму компанию), а затем события
в каждой из этих частей - на благоприятные
и неблагоприятные :
- внешняя-внутренняя;
- сила-слабость;
- возможности-угрозы.
Общий вид матрицы SWOT-анализа приведен
в таблице 1.2.1.
Таблица 1.2.1
Общий вид матрицы SWOT-анализа
Более детально рассмотрим элементы внутренней
среды.
Сильные стороны
предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то
особенность, предоставляющая дополнительные
возможности. Сила может заключаться в
имеющемся опыте, доступе к уникальным
ресурсам, наличии передовой технологии
и современного оборудования, высокой
квалификации персонала, высоком качестве
выпускаемой продукции, известности торговой
марки и других значимых аспектах.
Слабые стороны
предприятия - это отсутствие чего-то важного для
функционирования предприятия или то,
что пока не удается по сравнению с другими
компаниями и ставит фирму в неблагоприятное
положение. В качестве примера слабых
сторон можно привести слишком узкий ассортимент
выпускаемых товаров, плохую репутацию
компании на рынке, недостаток финансирования,
низкий уровень сервиса, устаревшее оборудование,
неквалифицированный персонал.
Под сильными и слабыми
сторонами могут скрываться самые
разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся
категории, наиболее часто включаемые
в анализ. Каждый SWOT-анализ уникален и
может включать одну или две из них, а то
и все сразу. Каждый элемент в зависимости
от восприятия покупателей может оказаться
как силой, так и слабостью .
1. Маркетинг
- Продукт;
- Ценообразование;
- Продвижение;
- Маркетинговая информация;
- Сервис/персонал;
- Распределение/дистрибьюторы;
- Торговые марки и позиционирование.
2. Инжиниринг и разработка
новых продуктов.
Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела,
тем важнее будут данные элементы. Например,
прочная взаимосвязь между командой разработки
нового продукта и отделом маркетинга
позволяет напрямую использовать обратную
связь от покупателей в проектировании
новых изделий.
3. Оперативная деятельность
- Производство/инжиниринг;
- Сбыт и маркетинг;
- Обработка заказов/сделки.
4. Персонал.
Сюда входят навыки, заработная
плата и премии, обучение и развитие,
мотивация, условия труда людей,
текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного
внедрения ориентированной на покупателя
философии маркетинга и маркетинговой
стратегии. Исследуется роль персонала
в следующих направлениях:
- Обслуживание/сервис покупателей;
- Маркетинг;
- Сбыт;
- Послепродажное обслуживание/сервис;
- Исследования и разработки;
5. Менеджмент.
Чувствительные и зачастую
спорные, но иногда требующие изменений
структуры управления напрямую определяют
успех внедрения маркетинговой
стратегии. Подобные аспекты должны
быть отражены в анализе.
6. Ресурсы компании.
Ресурсы определяют наличие
людей и финансов, и тем самым
сказываются на способности компании
извлечь выгоду из конкретных возможностей.
Элементами
внешней среды являются возможности и угрозы. Возможности
и угрозы находятся вне зоны контроля
организации. Таким образом, они рассматриваются
как внешние, относящиеся к элементам
рыночной среды.
Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства,
которые предприятие может использовать
для получения преимущества. В качестве
примера рыночных возможностей можно
привести ухудшение позиций конкурентов,
резкий рост спроса на выпускаемую продукцию,
появление новых технологий производства
товара, рост уровня доходов населения
и т.д. Следует отметить, что возможностями
с точки зрения SWOT-анализа являются не
все возможности, которые существуют на
рынке, а только те, которые может использовать
непосредственно компания.
Рыночные угрозы - это события, наступление которых
может оказать неблагоприятное воздействие
на предприятие. Примеры рыночных угроз:
выход на рынок новых конкурентов, рост
налогов, изменение вкусов покупателей,
снижение рождаемости и т.п.
Основные элементы внешней среды, которые следует рассматривать,
включают в себя:
1. Законодательные, регулирующие, политические
силы. Действия властей в виде исполнения
политики, а также требования законодательного
и регулирующего характера, которым должны
подчиняться компании;
2. Общественные силы (культура). Напрямую
затрагивают компанию, когда недовольные
покупатели оказывают давление на организации,
чья деятельность воспринимается как
недопустимая;
3. Технологические силы. Технологические
способности, помогающие компании достигать
своих целей, влияют на продукты, которые
предлагаются покупателям, и на их ответную
реакцию;
4. Экономическая ситуация. Влияние общего
состояния экономики, под воздействием
которого формируются покупательский
спрос и манеры тратить деньги;
5. Конкуренция. Природа и масштаб конкурентной
угрозы. Особого внимания заслуживают
следующие моменты:
- Интенсивность конкуренции;
- Угроза появления новых конкурентов;
- Потребности покупателей на рынке;
- Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов,
поставщиков;
- Конкурентоспособность;
- Давление со стороны товаров-аналогов.
При определении возможностей и
угроз, необходимо определять при каких
значениях возможности и угрозы являются
возможностями и угрозами. Т.е. ниже определённого
нормативного значения возможность становится
угрозой.
Классификация конкретных возможностей и угроз производится
при помощи двухмерной матрицы, где в качестве
факторов (классификационных признаков)
используется сила (мощность) и вероятность
наступления. И для возможностей, и для
угроз выделяются четыре группы, которые
соответствуют квадрантам матрицы. Варианты
классификации представлены на рисунке
1.2.1.
0 10
Вероятность
наступления
Рис.1.2.1 Классификация
возможностей предприятия, определяемых
внешней окружающей средой
Наиболее интересными для руководства предприятия
являются возможности, попадающие в квадрант
II, т. е. имеющие большую силу и вероятность
возникновения. Предприятие должно быть
готово их использовать и учитывать в
первую очередь при формировании стратегии
развития. Следующим для рассмотрения
представлен квадрант III, где сила (мощность)
возможности относительно мала, хотя вероятность
наступления достаточно велика. Такие
возможности требуют дальнейшего изучения
на предмет быстрого их использования
в случае их возникновения. В реальной
практике это реализуется в результате
формирования резервных стратегий. Возможности,
попавшие в квадрант I, характеризуются
большой силой, но малой вероятностью
наступления. Поэтому здесь обычно применяется
мониторинг, чтобы отследить обстановку
в динамике и подготовиться к использованию
данных возможностей в перспективе, если
вероятность их возникновения возрастет.
Наконец, возможности, относящиеся к квадранту
IV, характеризуются как малой силой, так
и малой вероятностью их возникновения.
В практической работе такие возможности
обычно игнорируют.
Анализируя угрозы для предприятия, определяемые
внешней окружающей средой (рисунок 1.2.2),
необходимо обращать внимание прежде
всего на квадрант II, который характеризуется
большой силой и вероятностью наступления
угрозы. Для таких угроз необходима выработка
адекватных контрмер, позволяющих свести
ущерб от негативных влияний к минимуму.
Угрозы, сосредоточенные в квадранте I,
обладают большой силой (мощностью), но
имеют малую вероятность появления. Поэтому
потенциал предприятия должен быть достаточным,
чтобы обеспечить принятие компенсационных
решений. Квадрант III содержит угрозы,
неопасные для предприятия. Это вытекает
из их характеристик: вероятность наступления
велика, но их сила (мощность) недостаточна.
Вместе с тем угрозы, попадающие в этот
квадрант, достаточно сложны для исследования
потому, что ошибка в оценке их силы (мощности)
может оказаться катастрофической для
предприятия. Наконец, в квадранте IV сосредоточены
угрозы, имеющие малую силу и вероятность
наступления. Они требуют постоянного
мониторинга, так как в будущем их характеристики
могут измениться в нежелательную для
предприятия сторону.
0 10
Вероятность
наступления
Рис. 1.2.2 Классификация
угроз предприятию, определяемых внешней
окружающей средой
В результате формулирования
SWOT-анализа в общей форме мы
получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей
и угроз внешней среды.
Основная идея SWOT-анализа
состоит в комплексном рассмотрении
внешних и внутренних стратегических
факторов, влияющих на деятельность компании,
и генерации на этой основе стратегических
альтернатив, учитывающих различные сочетания
стратегических факторов. Формой представления
полученных результатов является расширенная
SWOT-матрица, приведенная в таблице 1.2.2
.
Таблица 1.2.2
Расширенная SWOT-матрица
По результатам построения данной матрицы можно определить основные направления развития компании.
2. SWOT-анализ ОАО «Росбанк» и стратегии
его развития
2.1. Краткая характеристика ОАО «Росбанк»
Коммерческий банк «Росбанк» (ОАО) был создан в 1993 году.
«Росбанк» является одним из крупнейших кредитно-финансовых
учреждений России, одним из лидеров российской банковской
системы (по данным ЦБ РФ, входит в число
30-ти крупнейших банков России). По состоянию
на 1 января 2011 г. собственный капитал «Росбанка»
составил 94941,38 млн. рублей, а суммарные
активы – 928687,61 млн. рублей .
Ключевыми направлениями деятельности
«Росбанка» являются розничные, корпоративные,
инвестиционно-банковские услуги и работа
с состоятельными частными клиентами
(private banking). В настоящий момент Росбанк
обладает одной из крупнейших в стране
региональной сетью: более 600 подразделений
в 70 регионах Российской Федерации. Его
дочерние банки работают в Белоруссии
и Швейцарии.
Наиболее важным для банка является
развитие розничного бизнеса. «Росбанк»
активно работает с населением, предлагая
различные варианты вкладов и разнообразные
кредитные продукты. Банк занимает лидирующие
позиции на рынке потребительского кредитования.
Частными клиентами «Росбанка» являются
около 2,6 миллионов человек.
«Росбанк» обслуживает около 8 тысяч
крупных компаний. Среди клиентов банка
такие известные отечественные компании
как ВО «Алмазювелирэкспорт», РАО «Газпром»,
ГМК «Норильский никель», СК "Согласие"
и другие.
Плодотворное сотрудничество с
отечественными и зарубежными финансово- кредитными
институтами обеспечивает высокое доверие
к «Росбанку», что позволяет на выгодных
условиях проводить клиентские операции,
эффективно управлять собственной ликвидностью
и привлекать ресурсы для клиентов.
«Росбанк» является одним из лидеров
рынка финансовых услуг малому и среднему
бизнесу, обслуживая более 44 тысяч клиентов.
Банк предлагает малым и средним предприятиям
комплексный сервис, включая специально
разработанные кредитные продукты.
Значительные результаты демонстрирует
и направление private banking. В «Росбанке»
обслуживается более 1800 частных состоятельных
клиентов, объем средств на их счетах превысил
2 млрд. долларов США.
«Росбанк» - считается одним из самых
надежных российских банков. Это делает
его привлекательным для всех, кто хотел
бы сохранить и приумножить накопленные
денежные средства, получить качественные
банковские услуги.
«Росбанк» реализует четкую стратегию развития,
направленную на обеспечение долговременного
роста стоимости бизнеса в интересах всех
групп своих акционеров. Банк придерживается
консервативного подхода к управлению
рисками и формированию планов роста,
что способствует устойчивости бизнес-модели
банка.
Стратегическим приоритетом «Росбанка»
является высокое качество взаимоотношений
с клиентами на основе ценностных ориентиров
- отзывчивости, человечности, надежности.
Со многими клиентами банк связывают долговременные
партнерские отношения.
Банк ориентируется
на формирование клиентской базы, оптимально
диверсифицированной по отраслевому,
региональному признакам, а также
по масштабам бизнеса. Розничными клиентами в основном
выступают сотрудники обслуживающихся
в банке предприятий, широкие слои активного
населения в регионах присутствия банка,
пенсионеры.
С точки зрения географии
присутствия первостепенное внимание
банк уделяет таким динамично
развивающимся регионам, как Московская
область, Юг европейской части России,
а также Северо-Западный регион.
Важнейшим пунктом стратегии банка является создание простоты, удобства
и доступности для его клиентов. Банком
выпущено более 3 млн. пластиковых карт,
в том числе 55 тысяч – чиповых. Количество
банкоматов на начало 2011г. составляет
1900 устройств. «Росбанк» ориентируется
на продолжение расширения банкоматной
сети в регионах присутствия, превращая
каждый банкомат в многофункциональный
пункт круглосуточного автоматизированного
обслуживания. С внедрением новых технологий
все большее количество операций банк
переносит в интерактивную сферу, делая
их доступными по сети Интернет и каналам
мобильной связи.
Благодаря крайне консервативной
политике фондирования банк остается
устойчивым к неопределенности на рынках
капитала. Допустимая доля средств, привлекаемых банком с рынка,
установлена на уровне 10% от совокупных
обязательств. Основными источниками
фондирования для «Росбанка» выступают
средства корпоративных и частных клиентов.
2.2. Разработка стратегии ОАО «Росбанк» на основе SWOT-анализа
Определим сильные и слабые стороны ОАО «Росбанк», а также возможности и угрозы, исходящие из его ближайшего окружения (внешней среды). Результаты анализа представлены в таблице 2.2.1.
Таблица 2.2.1
Матрица SWOT-анализа ОАО «Росбанк»
Продолжение таблицы 2.2.1
Проведем оценку значимости
параметров анализа.
Параметр S1. ОАО «Росбанк», безусловно, имеет огромный опыт по
массовому обслуживанию клиентов. В будущем,
в условиях роста спроса на банковские
услуги среди населения и организаций,
этот опыт будет иметь сильное влияние
на деятельности банка. Однако в перспективе
крупные банки-конкуренты также смогут
качественно и эффективно обслуживать
клиентов, что несколько снизить значение
данного параметра для «Росбанка» и потребует
поиска и развития иных конкурентных преимуществ.
Параметр S2. С развитием
банковского рынка в РФ значимость профессионализма
возрастает, это относится ко всем сферам
деятельности банка, в том числе к кредитованию
и деятельности на рынке ценных бумаг.
Параметр S3. Высокий кредитный
рейтинг в настоящем не имеет
большого значения с точки зрения клиентов, в частности в силу малой
распространенности этой информации в
среде широкого потребления. Со временем,
с повышением финансовой грамотности
населения, влияние этой информации возрастет,
однако нельзя с высокой определенностью
судить об этом параметре в перспективе,
во-первых, в силу фактора времени прогноза,
во-вторых, в виду увеличения в стране
банков с достаточно высоким международным
рейтингом.
Параметр W1. Консерватизм
системы и бюрократизация банковского
обслуживания в настоящем имеет
относительно низкое влияние. Причиной этому
служит явное лидерство «Росбанка», его
авторитет среди населения. Но в будущем
и перспективе этот параметр может существенно
снизить конкурентоспособность банка
в силу развития конкурентов, работа которых
в меньшей степени подчинена строгой системе.
Параметр W2. Организационная
структура банка со временем будет
только расти, что приведет к усложнению
внутренних взаимодействий в системе
и снижению мобильности.
Параметр W3. Текучесть
кадров может привести со временем
к нехватке рабочей силы
Параметр O1. Кредитование
является одним из основополагающих
видов банковской деятельности, расширение
рынка потребительского кредитования, в том числе
ипотеки, на фоне относительного роста
финансовой обеспеченности населения,
ведет к росту возможностей прибыльной
деятельности на этом рынке.
Параметр O2. Инвестиционное
кредитование предприятий с учетом
его сроков раскрывает широкие возможности
в основном в перспективе.
Параметр O3. Развивающийся
рынок ценных бумаг будет иметь
особое значение для деятельности банка в перспективе.
Параметр T1. Развитие региональных
банков в настоящее время не представляет собой большой угрозы для «Росбанка».
Однако следует отметить достаточно высокие
темпы развития данного сегмента, включение
ряда банков в национальные рейтинги крупнейших
коммерческих банков, что впоследствии
приведет к усилению регионального сегмента.
Параметр T2. Большой объем
кредитования населения на длительный
срок при нестабильной внутренней и
внешней политической и экономической
ситуации обуславливает рост рискованности
кредитования.
Параметр T3. Интеграция российской
банковской системы в мировую
экономику повышает значение влияния
возможного кризиса на отечественную
экономику, однако определенность данного
параметра нельзя оценивать с высокой точностью.
Проектирование стратегий
на основе разработанной ранее SWOT-матрицы
осуществляется следующим образом.
На основе ранее созданной
SWOT-матрицы спроектируем стратегии
четырех типов :
- стратегии вида SO –
силы-возможности.
- стратегии вида ST – силы-угрозы.
- стратегии вида WO –
слабости-возможности.
- стратегии вида WT –
слабости-угрозы.
В таблице 2.2.2 представлены разработанные стратегии,
для каждой их них указана сокращенная
запись параметров, из которых образована
стратегия. При этом использованы наиболее
значимые факторы.
Таблица 2.2.2
Стратегии, разработанные
на основе данных SWOT-анализа
| стратегии вида SO |
стратегии вида WO |
| SO1: S1 S2 O1 O2 – Расширение
масштабов работы с частными
лицами и корпоративными клиентами,
проведение инновационных решений в данной области,
ориентация на мировой опыт работы в данном
секторе. SO2: S2 S3 O2 O3 – Увеличение величины операций на рынке ценных бумаг, разработка и осуществление инвестиционных проектов. Профессионализм сотрудников обеспечивает перспективность и эффективность разработки данных направлений. Высокий кредитный рейтинг служит одним из стимулов работы зарубежных инвесторов и банков с «Росбанком». |
WO1: W2 O1 O2 – Повышение
свободы принятия решений на ме стах в части кредитования физических
лиц, индивидуальных предпринимателей,
малого бизнеса. С этой целью целесообразно
использовать информационную базу «Росбанка» WO2: W1 W3 – Снижение требований к операционно-кассовым работникам, предоставление возможности карьерного роста. |
| стратегии вида ST |
стратегии вида WT |
| ST1: S1 S2 T1 T2 – Снижение
рискованности операций путем
использования в работе обширной информационной базы по клиентам, а также
опыта сотрудников при экспертных оценках
фин. состояния клиентов. Профессионализм
и опыт работы помогут снизить негативное
влияние возможных экономических кризисов.
Целесообразна ориентация на внутренний
рынок, развитие экономики страны вне
зависимости от зарубежных влияний ST2: S1 S3 T1 – Использование главных преимуществ по отношению к региональным конкурентам: опыт работы и высокая репутация. |
WT1: W1 W2 W3 T1 T2 – Совершенствование системы управления,
ее динамичности и гибкости, сохраняя
при этом возможность снижения рисков
за счет масштабных ресурсов. Привлечение
профессиональных кадров путем повышения
зарплаты и улучшения социального обеспечения.
Наращивание устойчивой ресурсной базы,
в том числе формирование долгосрочных
ресурсов, а также повышение эффективности
операционной деятельности за счет увеличения
доли непроцентных доходов (доходы от
операций с ценными бумагами и иностранной
валютой, комиссионные и прочие операционные
доходы). |
В зависимости от целей банка возможен выбор одной или нескольких из вышеприведенных стратегий.
Переходя к методике проведения
SWOT-анализа, необходимо отметить, что алгоритм
проведения один и тот же, несмотря на
разнообразие рынков, направлений деятельности.
Такой инструмент стратегического анализа,
как SWOT, необходимо корректировать с учётом
особенностей предприятия, но при этом,
принципиально не меняя матрицу .
Для проведения SWOT-анализа требуется
пройти следующие этапы:
1. Выбор объекта исследования
В первую очередь необходимо выбрать
объект исследования.
Для качественного проведения SWOT-анализа
необходимо проводить его отдельно для
каждого продукта, рынка и конкурента.
На практике SWOT-анализ часто составляется
для каждого ведущего конкурента
и для отдельных рынков. Это
раскрывает относительные силы и
слабости компании, ее способности
по борьбе с угрозами и использованию
возможностей. Это упражнение полезно
при определении привлекательности имеющихся
возможностей и оценке способностей фирмы.
В идеале SWOT-анализ должен проводиться,
как комплекс структурированных SWOT-анализов
:
- SWOT-анализ предприятия, как единого целого
по сравнению со всеми конкурентами;
- SWO
и т.д.................
