Совместное принятие решений

При групповом принятии решений относительно небольшое число людей взаимодействует с целью выработки одного или более решений. Отсюда не так уж далеко до более широкого участия работников в принятии организационных решений более общего характера - то есть до принятия решений или управления с участием коллектива. Это участие имеет множество форм, включая программы, учитывающие предложения работников, и уже упоминавшиеся кружки качества; индустриально-организационные психологи, изучающие это явление, предлагают множество его определений. В данном контексте совместное принятие реше ний определяется как «усилия со стороны работников более высокого уровня, направленные на предоставление работникам низшего уровня больших возможностей влиять на организационную деятельность» (Glew, O"Leary-Kelly, Griffin & Van Fleet, 1955, стр. 395).

Из этого определения становится ясно, что в литературе по организационной психологии совместное принятие решений (PDM) отражает сознательный отход от традиционного управления, при котором все решения, касающиеся организационной политики и функционирования, принимаются руководящими работниками высшего звена. Для некоторых людей этот отход - скорее предмет общих рассуждений, но управление с участием работников организации, по существу, имеет большое практическое значение. Когда всем работникам отводят строго определенные производственные роли, это способствует созданию искусственных ограничений в организационной деятельности, как это показывает нижеследующий пример.

Стюарт (Stewart, 1995) описывает программу организационных изменений на Variety, расположенном в Буффало филиале нью-йоркской компании, производящей сельскохозяйственное оборудование. Среди прочих аспектов программа включала в себя обучение каждого работника компании новому методу оценки организационной деятельности. После обучения работник, заведовавший складом инвентаря, подал своему начальнику следующую идею:

«Мое предложение... заключается в следующем: вы вешаете замок на дверь склада и выбрасываете ключ. Мы заполняем этот склад инвентарем только потому, что этот склад имеется. Если бы вы дали нам футбольное поле, мы бы заполнили футбольное поле. Если бы вы выделили нам чулан, мы бы заполнили чулан. Поэтому дайте нам чулан. Пусть за инвентарем следят диспетчеры на линии». Когда начальник спросил его, почему он не сказал об этом раньше, работник ответил: «Меня никто не спрашивал».

Совместное принятие решений можно коротко определить как попытку избежать синдрома «никто не спрашивал». Джек Стэк, глава Springfield ReManufacturing Corporation в штате Миссури, спрашивает всех. Когда компания терпела убытки и энтузиазм у всех сотрудников угасал, Стэк решил воспользоваться идеями работников, с тем чтобы изменить ситуацию. Он предоставил каждому работнику возможность познакомиться со всеми аспектами деятельности компании, включая финансовые вопросы. В обмен на идеи, которые способствовали оздоровлению производства, работники получали премии и становились акционерами компании. Сегодня бывший филиал International Harvester стал рентабельной независимой фирмой.

Наряду с ожиданием, что опрос мнений работников повысит качество принимаемых организацией решений, предполагается также, что люди, участвующие в принятии решений, которые их касаются, станут лучше разбираться в различных вопросах и примут эти решения с большей готовностью. За таким пониманием и одобрением, подкрепленными удовлетворением от участия в процессе принятия решений, должно последовать более эффективное внедрение этих решений. Ранние обзоры эмпирических данных по этим гипотезам обычно завершались выводом, что PDM незначительно отражается на качестве работы, а его влияние на удовлетворенность слишком разнообразно для того, чтобы можно было делать какие-то прогнозы (например, Locke & Schweiger, 1979).

Коттон и его коллеги (Cotton et al., 1988) решили провести повторный обзор литературы, посвященной совместному принятию решений, с учетом возможности, что существуют различные формы участия и что они могут быть связаны с различными, но предсказуемыми, результатами. Если общие обзоры данных будут верны, они покажут в точности то же, что обнаружили Лок и Швейгер - очень немногое, поскольку влияния будут взаимоисключающими как следствие того, что в различных исследованиях рассматривались различные формы совместного участия.

Изучив более 400 статей по данному предмету, исследователи в конце концов выделили пять основных параметров, по которым варьирует совместное принятие решений: 1) формальное/неформальное; 2) прямое/косвенное; 3) уровень влияния; 4) содержание; и 5) долговременное/кратковременное. Работая с этими параметрами, исследователи обнаружили шесть комбинаций, адекватных описанию форм PDM, с которыми они встретились в литературе. Когда они повторно проанализировали исследования на основании этой классификационной схемы, то пришли к выводу, что различные формы PDM приводят к различным результатам.

Согласно этому анализу, позитивное влияние на выполнение работы и удовлетворенность чаще всего связаны с неформальным делегированием принятия решений. Эта скорее дружеская, бытовая форма PDM определяется в терминах повседневных обезличенных отношений между начальниками и подчиненными. Количество эмпирических исследований в этой категории было невелико, но результаты хорошо согласовывались между собой, не оставляя места для сомнений. Одно из объяснений этого может сводиться всего лишь к следующему: на работников оказывает большее влияние то, что ежедневно делают и говорят руководители, чем откровенно формализованные попытки заставить их принять участие в выработке связанных с производством решений. С другой стороны, дело может быть в том, что работники, являющиеся более хорошими исполнителями и имеющие более позитивные установки в отношении работы, более склонны участвовать в принятии решений на регулярной основе.

Совместные решения

Консультирование принятия решений имеет решающее значение для повышения эффективности управления. Надежность и осуществимость управленческих решений тем выше, чем больше вовлечены в процесс их выработки те, кому предстоит их выполнять. Ключ к расширению управляемости лежит в различных вариантах совместных, в том числе организационных, решений, актуальных для их участников.

Совместные решения - такие решения, которые взаимосогласованы, предполагают единство действий и исполнение самими участниками решений. Совместные решения такого рода различаются составом участников, способами взаимодействия их между собой, сферой применения, обязательностью и т.д.

Для групповых решений их субъекты подбираются обычно самим лицом, принимающим решение, и сводятся им в разовый коллектив, предлагающий свое решение поставленной перед ним задачи. Между членами такой группы возникает межличностный обмен информацией, аргументами и т.д. Но выработанное таким образом решение не считается обязательным для руководителя, ибо он обычно оставляет за собой право единоличного решения задачи и роль группы здесь только вспомогательная. Эффективность групповых решений складывается из эффекта синергии, когда общая результативность выше суммы вкладов каждого, а также большей заинтересованности и активности членов группы в осуществлении решения, принятого с их участием. У этого метода есть своя уязвимость, и прежде всего склонность многих членов группы принимать аргументы и мнение кого-либо из более статусных и активных ее членов. Метод групповых решений имеет прямое отношение к современному управлению и способен значительно повысить управляемость организаций.

На деловые совещания приглашаются участники, каждый из которых представляет и отстаивает интерес собственного подразделения, отчего для таких совещаний характерна внутренняя позиционность, привнесенная извне, решения там вырабатываются посредством обмена в должностных рамках при участии руководителя, за которым остается последнее слово. Такие совещания позволяют охватить многие статусные преимущества участников и их фактическую делегированность от своих служб и функций.

Среди технологий выработки совместных управленческих решений выделяется своей эффективностью игротехника. Думается, что сравнительно скорый успех игровых методов есть реакция на своего рода социальную бедность нашего общества. Имеется в виду неразвитость в нем открытых форм коллективного общения, спонтанных каналов соединения делового и межличностного, традиций и навыков многосторонних дебатов. Игра здесь выступает как социокультурный феномен, обогащает социальные отношения, нормы и сами решения. Истоки современных течений в игровом движении многообразны, неопределенны. Полагаю, однако, бесспорным влияние концепции организационного развития. Суть последнего кратко можно выразить так: организацию можно развивать только как целое и через ее персонал. Носителей организационных проблем нужно привлечь к их решению, но такое участие работников должно быть «занимательным», интересным для них. Этого можно добиться, например, предложив им работать над идеалом, гарантируя реализацию решения. Видимо в современных переходных процессах особую ценность представляют те варианты практически ориентированных игр, которые способны решать интегративные задачи.

Интегративные задачи в социальной практике весьма распространены. С одной стороны, это объясняется сущностью деловых организаций с их повсеместным разделением труда, а значит, и образованием множества подразделений с сепаратными целями-заданиями и противостоящими целями-ориентирами. С другой стороны, частота возникновения таких задач вызывается спецификой нашей управленческой культуры с ее традиционной сверхцентрализацией, а значит, сильными вертикальными связями и слабыми горизонтальными. Нехватка сотрудничества по горизонтали есть, таким образом, проблема, корни которой восходят как к сущностным проблемам организации, так и ее социокультурным проблемам. На интегрированных задачах специализируются некоторые виды игр.

«Технологические» особенности их вытекают из принципа позиционности. В разделенном мире организаций еще в стадии диагностики выявляются виды групповых позиций по различным основаниям. Одно из таких оснований вводится в игру, там преодолевается и через межгрупповую конкуренцию находятся интегрирующие механизмы.

Метод совместных решений имеет свои недостатки (сложность процедуры принятия решения, определенная его «усредненность», значительные временные затраты и другие). Однако нельзя спорить с тем, что он современен, демократичен, эффективен как с точки зрения качества решения, так и в плане его выполнения.

Решающее же его преимущество в том, что он обращен к человеку в работе, его активности и творческому потенциалу. С этой точки зрения он вполне может быть назван гуманистическим. Благодаря своей «человечности», он значительно смягчает основное противоречие организационных отношений между личностными и безличностными, формальными факторами производства.

Границы управляемости в организациях меняются. В современных условиях перед организаторами управления стоит задача кардинальной важности - искать и постоянно находить границы их разрешения. И эта задача решаема, ибо в социальных организациях наряду с границами управляемости существуют и ее стимулы, факторы роста, позволяющие сделать управляемость организаций удовлетворительной и даже эффективной. Это не снимает, однако, проблемы границ управляемости, преодоление и расширение которых составляет одну из труднейших задач теории и практики управления.

Приветствую вас, друзья. На дворе весна, трава, птички — светит солнце, сбивая привычный рабочий ритм своими теплыми лучами, проникающими во все помещения… 🙂

В то время как уже приходят первые картинки (кстати, некоторые весьма оригинальные — так что ждите картинок и постовых) на нашу акцию , сегодня мы поговорим о том, как жить дальше как принимать правильные совместные решения в команде правильно (в данном случае рассматривается позитивный опыт коблоггинга) и доводить их до конца. Что нужно помнить т.е. не забывать:

1. Не всякое предложенное решение, не каждая идея стоит того, чтобы ей заниматься. Не каждый человек возьмется доводить до конца чужую идею. Здесь отчасти работает принцип — «хочешь, чтобы было хорошо сделано — сделай это сам», плюс ограничивают условия специализации человека и типа его мышления. Очень полезным в данном случае может быть решение отдать на выполнение задание стороннему фрилансеру , если позволяют ресурсы. Если ресурсы не позволяют — извольте ковыряться сами, увы.

2. Совместная дискуссия по поводу перспективности чего-либо гораздо лучше, чем единоличная, поскольку позволяет выявить достаточное количество недостатков/положительных моментов для принятия адекватного решения, соответствующего ситуации. Это значит, что какая бы ни была твоя «гениальная» идея, команда всегда готова снять с тебя розовые очки и нацепить черные. Иногда — чернейшие 🙂 Думаю, не стоит это рассматривать как личные поражения — скорее как некий опыт, которые в будущем несомненно пригодится. Ну и, пожалуй, не стоит забывать о существующих фактах, когда большинство — заблуждается..

3. Человеку свойственно ошибаться — нужно уметь признавать свои промахи, исправляться и не слишком давить в аналогичных случаях на партнеров — так и переругаться можно. Здесь я говорю о терпимости, толерантности что-ли — относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе — вот и все. Думаю, в применении этого на практике нет нчиего сложного.

4. Нужно уметь ждать и не ждать одновременно. К черту все — берись и делай (с) 🙂 Это совсем не удивительно, но согласия/несогласия шестерых человек с твоим мнением можно ждать в течении недели, поэтому я считаю, что вполне достаточно принятие большинства (за исключением особо важных) решений, чтобы не затягивать каждый вопрос на месяц. Особенно это хорошо работает, когда командный дух (что-то из серии, когда три человека «за» — не оставляет сомнений, что еще три — тоже «за») неплохо развит, и адвокат в арбитражном суде не нужен.

5. Стремление к оптимизации привычных процессов путем назначения ответственных за перспективные/существующие направления. Распределение обязанностей, разделение труда — называйте как хотите, а смысл останется одним и тем же — насколько успешно вам удастся гармонично разделить все командные действия между членами команды, настолько будет успешна ваша команда.

7. Живите дружно 🙂 Не копите обиды, не думайте ограниченно о способностях/умениях ваших партнеров, развивайтесь сами и помогайте развиваться вашим партнерам — в итоге развитие получит вся команда, а ведь кто знает, к чему это приведет..

Ну вот, как-то так я думаю. Вы что-нибудь думаете или ничего не думаете? ж-)

Еще один момент, способствующий установлению хороших отношений, связан со способом принятия решения. Этот момент также касается процесса оказания влияния. В предыдущей главе мы анализировали процесс распределения влияния главным образом в связи с иерархией власти и взаимозависимостью партнеров. Здесь же мы остановимся подробнее на самой процедуре принятия решения, то есть на вынесении оценки, выборе различных возможных форм поведения, а также на том, как справляются люди с проблемами, возникающими между ними в этой ситуации.

Хорошим отношениям между членами какой-нибудь общности способствует их готовность руководствоваться принципом достижения согласия при принятии совместного решения. Естественно, согласие не означает достижения удовольствия, выгоды и единодушия во всех делах. Можно приходить к единому мнению, принимая решение, которое не только не доставляет удовольствия, но даже оказывается источником неприятности и огорчений.

Чтобы совместное принятие решения способствовало установлению хороших отношений, необходимо:

Преимущественно сосредоточиваться на по-настоящему важных для партнеров проблемах, для разрешения которых они обладают достаточными возможностями. Это означает, что желательно избегать слишком трудных или незначительных проблем, отнимающих много времени и энергии. Часто бывает так, что обсуждение каких-то конкретных вопросов по истечении некоторого времени увязает в спорах по поводу весьма несущественных деталей или в рассуждениях о том, можно ли "изменить весь мир".

Бывает и так, что подобное направление дискуссии задают люди, заинтересованные в том, чтобы протащить какое-то выгодное для них решение как раз в тот момент, когда большинство участников спора устают от бесплодных обсуждений или захотят как можно скорее закончить диспут.

Разрешать возникающие противоречия и конфликты на основе достоверной и общедоступной информации, а не за счет безличных, никому не адресованных распоряжений, закулисных интриг или случайных поступков. Для успешного разрешения проблем, возникающих при принятии важных решений, необходимо пользоваться всей доступной информацией относительно обсуждаемых вопросов. Невозможно совместно принимать решения, если доступ к нужной информации есть только у части заинтересованных лиц. Совместное принятие решений в таком случае становится просто фикцией. В то же время нередко случается так, что люди, чувствующие себя в ответе за положение дел, боятся доведения определенной информации до сведения всех заинтересованных лиц. Такие опасения порой основаны на убеждении в том, что другие не смогут сделать правильные выводы из этой информации и для успеха дела лучше не говорить каждому обо всем. В подобных ситуациях коллегиальность оказывается чисто внешней, хотя это и не означает, что принятые таким образом решения будут неправильными.

Осознавать истинные причины противоречий и недоразумений. Настаивая на согласии и единстве при принятии каких-то решений, мы расплачиваемся за это слишком высокой ценой: участники обсуждения теряют интерес к нему, а поступки, которые совершаются на основе принятых решений, оказываются стереотипными и однообразными.

Степень активности участия конкретных людей в принятии решений поставить в зависимость от характера разрешаемой проблемы и знаний каждого человека в данной области. К сожалению, значительно чаще форма участия отдельных людей в принятии решений зависит от каких-то формальных критериев и моделей поведения, укрепившихся в рамках данной системы. Хотя нередко роли между участниками дискуссии распределяются случайно, желательно, чтобы большее значение придавалось словам тех людей, которые лучше осведомлены в данном вопросе. Не существует, однако, готового и эффективного способа принятия таких решений, чтобы при этом всегда и во всем учитывались мнения всех участников обсуждения. Чтобы руководствоваться принципом достижения согласия, необходимо приложить немало усилий. Не всегда удается реализовать этот принцип, но важно, чтобы в рамках данной общности он разделялся всеми и каждый старался бы провести его в жизнь.

Довольно часто некоторые люди, столкнувшись с трудностями и разочарованиями в процессе принятия решений, либо сами отказываются от дальнейшего участия в обсуждениях, либо их отстраняют другие. Как правило, это связано с желанием избежать лишних хлопот или вообще с неверием в то, что кто-то может справиться с возникшей проблемой. Если подобная ситуация повторяется слишком часто, то есть если кто-то с завидным постоянством не участвует в принятии решений, можно с достаточной степенью вероятности утверждать, что потребность такого человека быть участником дискуссии окажется неудовлетворенной. Это может негативно сказаться на всей системе отношений внутри данного сообщества.

Выделяют два вида переговоров: ведущихся в рамках конфликтных отношений и в условиях сотрудничества . Переговоры, ориентированные на сотрудничество, не исключают того, что у сторон могут появиться разногласия и на этой почве возникнет конфликт. Но возможна и противоположная ситуация, когда после урегулирования конфликта бывшие соперники начинают сотрудничать.

Переговоры необходимы для принятия совместных решений.

Совместное решение - это решение, которое стороны рассматривают как наилучшее в данной ситуации.

Переговоры не нужны, если противоречие можно разрешить на основе законодательных или иных нормативных актов.

Классификация переговоров , основанная на выделении различных целей их участников:

Переговоры о продлении действующих соглашений (например, временного соглашения о прекращении военных действий).

Переговоры о нормализации (их цель - перевести конфликтные отношения в более конструктивное русло).

Переговоры о перераспределении (одна из сторон требует изменений в свою пользу за счет другой).

Переговоры по достижению побочных эффектов (в ходе переговоров решаются второстепенные вопросы: демонстрация миролюбия, отвлечение внимания и т. д.).

Функции переговоров:

информационная (обмен мнениями по какой-либо проблеме);

коммуникативная (налаживание новых связей);

координация действий;

контроль (например, по поводу реализации соглашений);

отвлечение внимания (одна из сторон стремится выиграть время для наращивания сил);

пропаганда (желание одной из сторон показать себя в выгодном свете);

проволочка (одна из сторон желает вселить надежду у другой на решение вопроса и таким образом успокоить, расслабить ее).

Типы совместных решений участников переговоров:

компромисс;

асимметричное решение;

нахождение принципиально нового решения путем сотрудничества.

Компромисс означает, что стороны идут на взаимные уступки. Компромисс считается реальным тогда, когда стороны готовы удовлетворить хотя бы часть интересов друг друга.

Когда интересы сторон не позволяют найти им «серединное» решение, стороны могут принять асимметричное решение, относительный компромисс . В этом случае уступки одной стороны значительно превышают уступки другой. Первая сторона сознательно идет на это, иначе она понесет еще большие потери.

Участники переговоров могут также разрешить противоречия путем нахождения принципиально нового решения . Этот тип совместного решения был подробно разработан американскими исследователями Р. Фишером и У. Юри в 80-х годах. Данный способ основывается на открытом, кропотливом анализе истинного соотношения интересов оппонентов и позволяет им рассмотреть существующую проблему шире изначально заданных позиций. Поиск принципиально нового решения открывает совершенно иные перспективы для сторон на основе сотрудничества.

Фазы проведения переговоров

Для проведения переговоров необходима подготовка. Для этого используются разные вспомогательные средства. Например «План ведения переговоров», подробно представленный в западной литературе по менеджменту Д. Лотцем, С. Дюпоном и др.

Согласно В. Мастенбруку, переговоры проходят через 4 фазы:

Подготовительную фазу , которая включает предварительные неформальные консультации и наработку альтернативных соглашений;

Фазу первоначального выбора позиции , где стороны логически излагают друг другу свои предложения, опирающиеся на факты и доказательства. Обычно эта фаза используется для скрытой или открытой критики другой стороны;

Поисковую фазу , посвященную дискуссиям, которые могут проходить в форме давления или неограниченного поиска интегративного решения;

Тупиковую или финальную фазу .

Тупиковый момент в ходе переговоров возникает в случае, когда многочисленные предложения уже на столе, а решение вопроса находится на точке замерзания.

Эта фаза позволяет понять степень жесткости противостоящих позиций и открывает возможность поиска принципиально новых решений .