Проглядывая ленту новостей, находясь на чужбине, обратил внимание на упоминание любимого Тинькоффа, дескать, Олег Юрьевич покорил очередные вершины, запустив самый выгодный тариф по мобильному интернету и предоплаченной лабуде. Так совпало, что увидел я, это к тому же 17го мая – день, когда три года назад я пришел на собеседование в Тинькофф Банк. Тут же нахлынула приятная ностальгия и решился, наконец, настрочить отзыв, поставив любимому банку заслуженную оценку.
16.05.15 года, в разгар кризиса и майских гуляний, подходивших к концу, у меня зазвонил телефон. Кто говорит?! Сотрудник HR ТКС. Позвали на собеседование. Стало интересно, ранее в банках не работал. 17.05.15 пришел людей посмотреть, себя показать, тем паче, что опыт групповых собеседований отдавал только обманами. Прошло все прилично, несколько заходов: презентация, задачи на коммуникабельность, уровень IQ и навыки переговоров, отсеяли альтернативно одаренных товарищей и нас распихали по департаментам.
Мне достался доблестный Отдел Входящих Обращений. Обучение шло гладко, группу вела блистательная Ксения О., стоически вбивая в голову банковским неофитам разумное, доброе, вечное. Первый тест и вторая неделя обучения. Все очень интересно, подробно. В начале второй недели выступил господин Буланкин, с интересной речью о тактике и стратегии. Потом главы всяких подразделений выступали. Интересный подход. Вообще в ТКС чувствуется на всех уровнях желание сделать из тебя человека и большинство людей принимают посильное участие.
В конце обучения нас распределили по группам и вновь мне повезло – группа попала умной и внешне приятной Екатерины С. В групповой иерархии ТКС, группа состоит из руководителя, зама (как правило адвизор), кучи скиловичков (ассисты) и новичков. В идеале ты понимаешь, как работает система, у кого копить знания и просить помощи и совершенствуешь скилл, что сказывается на твоей зарплате. Иногда, эта система дает сбои, но как правило оголтелой коррупции и панибратсва руководителей нет. Моя группа была очень хорошей. Отличный РГ, замечательный Адвизор П. Екатерина, которую хоть я и бесил, своей обстоятельной манерой все изучать досконально, но которая исчерпывающе помогала понимать матан. Хорошие товарищи, которые вполне могли объяснять, какие-то аспекты и лайфхаки.
В самой системе обработки обращений клиентов, была выработана строгая вертикаль компетенций, в идеале способная решить любой вопрос клиента. Новичек-Ассист-Адвизор-Бек-Контроль. В зависимости от сложности вопроса, можно его сообща решать целыми группами. Сложности возникали, только когда в, эту хорошо задуманную систему вкрадывались ленивые бездари, которые не хотели брать ответственность на себя и спустя рукава абы как отбывали номер на линии.
На месте руководства ДКО ОВО, я бы назначил дополнительный шестой тренинг сотрудникам именно по вертикали поддержки, правам и обязанностям, возможным действиям в случае нестандартной ситуации и попустительства сотрудников помощи.
Много раз доходило до того, что будучи ассистом, решая реально интересные вопросы, компетенции бека, попадал на глупых адвизоров, которые не хотели звонить в Бек и решать сложные ситуации. Ты сам в такой ситуации впадаешь в ступор и совершаешь ошибки, особенно будучи новичком.
Но в целом понимая систему все больше, ты адаптируешься и начинаешь сносно решать любые задачи. Лично я понял, что можно учиться процессу на консультациях с ассистами и адвизорами и быстро начал набивать скилл, приставая с вопросами и даже письмами самым умным (Особое спасибо Александру Д., Марии М., Артуру В., с его фирменным "Приветствую, Артур!").
В ТКС также реализована замечательная система тренингов. На всем промежутке работы перед допуском к очередному продукту, тебе читают лекции, тестируют, показывают. Помимо этого проводят тренинги, для чего есть целый отдел. Мои тренинги курировала Мария Ч.. Еще один замечательный сотрудник, усердно объясняя нам всякие тонкости рабочего процесса. Эххх, это прекрасное время в стенах тренинг центра…
В целом год прошел весело и продуктивно, завел кучу друзей, стал Ведущим Специалистом и понял, что мне надоело в ОВО, забивать голову неприменимой в обычной жизни инфой. Захотел вернуться в продажи и попросился в группу сохранения кредитов Телемаркетинга, тем паче, что презентация вакансии предполагала жесть «повторных продаж» и, как следствие наращивание реально полезного скилла переговоров.
Группа сохранения кредитов Телемаркетинга оказалась просто раем. Если ОВО можно сравнить с передовой, со всей жестью, то Сохранение, это как спецназ, со своими привилегиями и особым процессом.
Распределили в группу Алены П.. Опять повезло – меня все время рандомило в шикарные группы к красивым и умным девушкам. Однако у Алены все круче поставлено было, все-таки реноме отдела-спецназа обязывало.
Подход был очень мощный. Алена постоянно контролировала процесс адаптации, сажала рядом с собой, чтобы нон стопом вести контроль и тут же исправлять косяки. Толковый зам Люба сразу брала на карандаш, и слушала разговоры, указывала на недочеты и корректировала, рядовые сотрудники сидевшие, рядом также слушали и тут же помогали. Работа шла хорошо и интересно. Реально интересно. В первую же неделю Алена вызвала к себе и провела интенсив по интонационной и семантической составляющей моих спичей. Конкретно начала исправлять запущенную в ОВО интонационную бедность и оттачивать стиль предоставления инфы.
Вообще Алена Лучший руководитель, что я видел в банке. Будете устраиваться в ГСК ТМ – обязательно проситесь к Алене в группу. Постоянно контролирует тебя, подтягивает, разбирает кейсы, решает проблемы.… Захотел свалить в другой отдел – подтянет, поможет резюме настрочить, характеристику честную напишет. Поболе бы таких руководителей, глядишь и в России, перестали бы «в граните отливать» достижения, подачи блинов на лопате простолюдинам.
В принципе все руководство отдела отличное. За почти пару лет работы в отделе все было замечательно. Инна М. и Владимир Л., топовые командиры нашей ГСК все держали под контролем, решали возникающие вопросы, помогали советами, разбирали кейсы с примерами из практики. Большинство РГ ТМ заслуживают наилучших слов – Дмитрий Д., П. Максим, Н. Ирина, Ксения З., Дмитрий А..
Думаю можно сказать, что в банке в принципе хорошая система подготовки руководящего состава.
Помню, когда взяли нового РГ Ш., он вначале истерил на линии помощи, когда с ним согласовывали рядовые вещи, но с ним все больше проводил беседы Л., поясняя «что такое хорошо, что такое плохо» и в конце моей работы он уже представлял собой вполне боеспособную единицу.
В группе также было очень много реально талантливых людей, слушая которых можно без конца совершенствоваться. Максим П., Ирина И., настолько блистательно и многогранно вели диалог и процесс, что действие напоминало Римский сенат и выступление Цицерона. Кирилл Н., мастер агрессивных переговоров, подобно Джиму Янгу из Бойлерной, прояснял за суть жизни с платиновой картой. Антон И., основоположник тайм-менеджмента, в отношениях с клиентами.
Работа на линии помощи вообще была божественна, когда не было завала рутины, ибо ты мог решать самые сложные вопросы, консультируясь с нужными отделами.
Опять же проводились нужные тренинги, формировался нужный скилл. В отдел обучения взяли замечательного человека Егора П.. Позитивный, очень добрый, внятно объясняющий сложные вещи. Даже по окончанию тренингов контролировал улучшения процесса и давал рекомендации.
Казалось бы, все так хорошо и идеально, но нет. О минусах.
Система прослушки. От нее зависит зарплата РГ. И соответственно они творят иногда дичь. В ОВО сталкивался с, этим мало, ибо там все-таки стараются выудить, свою трактовку определенной ситуации, но процесс настолько стандартизирован, что сложно придраться.
Жаль только потраченного личного времени, чтобы эдакое "попрошайничество РГ" себе на зарплату пресекать. Давали бы в служебном режиме оспаривать их чепуху, или костили время рабочее, если оспаривание прошло успешно.
В ГСК, все было веселей. В целом мне было все равно, сколько мне высасывали снижений, пока это не касалось премии, да и мало было беспредела. Опять же скилловый РГ Алена быстро кидала оспаривание. Пара случаев смешных было, когда РГ, ну настолько люто рубились за свою зарплату, что в период в полумесяц вроде запилили взаимоисключающие параграфы.
Сперва был спор про 41 рубль против сохраненного клиента банку, где стоически отстаивалась важность следования процедурам, игнорируя тот факт, что определенные «подарки», есть часть компетенции сотрудника ГСК.
Позднее был другой спор с В., из-за нуля, о недопустимости, следованию процедурам в условиях, когда я знаю, как решить рассматриваемую ситуацию. Я сперва не поверил, и реакция была «лолшто?!» . Оспаривание выглядело следующим образом: скриншот из ОРО, с пунктом 73 вроде, где прямо ему противоречили регламенты банка – «сотрудник обязан руководствоваться процедурами» и скриншот из процедуры, однозначно предусматривающей трансфер в другой отдел для решения. Бестолку – ты знал, а значит должен был делать.
Подход конечно топовый, но спорить я не стал, ибо уже паковал чемоданы на отьезд, и наверное раз так рубятся, попирая регламенты банка, значит там на кону серьезный куш, однако принимая во внимание наличие карты и вклада в банке, опасаюсь с такими руководителями и парадигмой «умеешь, значит должен, невзирая на правила!!!». Ведь неровен час, кто-нибудь научит, например Владимирова автоплатеж настраивать себе на телефон и он настроит себе пополнение прямиком с моей карты. Будем надеяться, пресекут, если уж что.
Такие вот дела. В целом же это неприятностей не доставляет, ибо редко бывало (не знаю как сейчас) и работа шла интересно. Тот же В. был забавным товарищем, когда подходишь к нему, согласовать, ерунду какую, а он наушники, как гопник четки крутит и опять же веселый и позитивный человек, в целом.
Но все-таки эта проблема есть и коллеги из коллекшена рассказали, что у них прослушка очень хорошо поставлена и проводится никак не замотивированными топить тебя людьми. Их мотивация именно правильно все оценить, они зачастую не знают тебя лично, ибо их также по запросу могут переслушать. Думаю ДКО только бы выиграл, переняв подобную систему.
В целом работа в банке заслуживает положительных слов и твердую пятерку. Главное иметь желание учиться и ставить правильные цели, не испытывая иллюзий. Покинул банк только потому-что судьба вынудила отправиться на чужбину, вдаль от Росеюшки-матушки.
С радостью бы прошел вновь, этот путь.
PS. Прошу объявить благодарность и наградить Орденом Олег Юрьевича следующих людей:
1. Екатерина С.
2. Алена П.
3. Инна М.
4. Владимир Л.
5. Ирина Н.
6. Виктория М.
7. Алина К.
8. Дмитрий Д.
9. Дмитрий А.
10. Ксения О.
Все они хорошие люди, делающие Банк и жизнь в нем сотрудников лучше.
SME в России является довольно сложным сегментом для внедрения ИТ-решений: отсутствие какой-либо унификации, недостаточное насыщение компетентными кадрами и недоступность услуг крупных консалтинговых компаний. Термины «архитектура», «бизнес-процесс», «проект» используются часто для красного словца и создания антуража, что привело к их замыливанию.
В статье мы выделим и рассмотрим несколько особенно важных вещей, чтобы иметь возможность точно понимать, сколько целесообразно тратить на ИТ и административное управление, почему именно столько и как не сойти с оптимального пути развития.
Введение и понятийный аппарат
История последних трех тысяч лет запомнила сотни случаев деградации сверхперспективных направлений деятельности за счет прихода в так называемую тему дилетантов и охотников за легкими деньгами . Две тысячи лет активно шло развитие даосизма как критики конфуцианства, которое (как предполагают современные филологи) изобиловало пустословами, выведшими учение «в тираж». Критика не была системно проводимой акцией развенчания конфуцианства, в некоторых случаях даосизм даже можно отнести к таксономическому изобретению современных филологов (например, трактат «Гуань Инь-цзы» не относится полностью к даосизму, только часть глав).
Огромные бюджеты, выделяемые под проекты, связанные с оптимизацией цепочек поставок, бережливым производством, не могли не сказаться на качестве услуг, предоставляемых новыми игроками.
Все это прямым образом повлияло на терминологию - смысл многих слов сильно изменился по ряду причин :
- незнание точных определений вновь приходящими «бойцами»;
- активная подгонка деятельности под красивые слова и т. п.
В связи с этим под терминами мы будем понимать цепочку поставок и бизнес-процесс в рамках данной статьи. Выберем по одному смыслу каждого термина из множества, которое они могут нести.
Рассмотрим слово «бизнес » как эквивалент английского слова business , а не заимствованного, за которым с 1980-х годов закрепился коммерсантский шлейф нижайшего уровня - купи-продай .
Термин «бизнес-процесс » будем использовать для того, чтобы уточнить излагаемый вокруг него материал сразу по двум направлениям :
1) для конкретной части деятельности в данный момент выбрано процессное управление;
2) речь идет о группе процессов, которые находятся внутри коридора основной деятельности компании - бизнеса.
Отметим, что мы ни в коем случае не отменяем проектный подход в компании и не делим предприятия по типу применяемого управления.
Термин «цепочка поставок » будем использовать в контекстах деятельности отдела закупок (заказ - одобрение - оплата и т. д.) и отдела продаж (фиксация заказа - склад - логистика/экспедирование и т. д.), которые требуют наличия информатизации следующих частей бизнеса :
- управление информацией о продукте (сырье/материалы, полупродукты и т. д.);
- управление жизненным циклом продукта (от исходного состояния через все итерации создания добавочной стоимости);
- управление складом;
- управление качеством.
Важно понимать, что предлагаемая читателю статья не может являться ни истиной в последней инстанции, ни руководством к действию. Она предоставляет понимание бизнес-процессов среднего предприятия с точки зрения менеджера среднего звена, что недалеко от руководителя небольшой компании. Таким образом, мы не будем спускаться до мельчайших деталей, равно как и забираться на самый верх крупнейших предприятий со сверхсложными системами управления, хотя бы потому, что автор не в состоянии логично и просто изложить модели этих предприятий.
Что и зачем?
Рассмотрим простой случай предпринимательства.
Некий предприниматель, еще будучи школьником (предположим, его зовут Степан Работник), сильно интересовался компьютерами, но не так сильно углублялся в архитектуру и электронику, как его друг. Степану всегда была более интересна работа с заказчиком, он подмечал каждую мелочь и, естественно, очень хорошо научился понимать по внешним причинам, что же именно нужно людям, с которыми он общается. Дела пошли в гору, Степан смог обеспечить отгрузку некоторых продуктов, вышел из тени, генерируя бухгалтерскую отчетность в Excel .
Есть ли необходимость нашему герою задумываться о бизнес-процессах? Разве что психологически. У него есть некоторое направление деятельности, которому он следует, управляя несколькими процессами, о которых если и задумывается, то только при разговоре с людьми иных сфер экономической активности.
С течением времени Степан начал все больше обращать внимание на издержки и расходы. За несколько лет накопилось достаточное количество осечек (привезли продукт заказчику, а он внезапно отказался, срыв контракта на самой поздней стадии, внезапное прекращение долгосрочного сотрудничества и т. п.), накопился возращенный товар и т. д. Расходы на материалы высоки, а низкие цены полагаются только тем, кто закупает много и часто. Степан принимает стратегическое решение - надо расти.
Продажная активность начала принимать характер конвейера - лидов становится все больше, пресейл-проекты стали в разы дольше, что приводит к необходимости формировать какую-то организационную структуру в этом направлении, сохраняя оперативное управление по основным клиентам и курирование менее прибыльных заказов. Естественно, производственные мощности вынуждены испытывать недостаток внимания руководителя. Увеличение штата, приводит к большим количествам уволившихся и нанятых сотрудников, появляются люди, у которых зачисление и увольнение прошли одним месяцем.
Принимается единственно логичное решение - разложить выросший «черный ящик» на понятные и оцениваемые составляющие. Оказывается, такое разложение очень близко к моделированию, а столь сложный бизнес требует не одной модели, так как приходится его рассматривать с разных сторон (специалистами разного уровня и профиля), чтобы ничего не осталось упущенным.
Растет количество отчетов: часть ежедневные; часть еженедельные; часть ежемесячные; часть ежеквартальные, полугодовые и годовые. Отчеты разных типов: общие сводки, финансовые, «бизнесовые» (например, сколько произвели продуктов каждого типа). Появляются сложные аналитические отчеты с данными как дневными, так и годовыми. К тому времени в компании уже развилась сложная методология планирования. Анализ становится все сложнее и сложнее, выполнить его качественно все менее возможно.
Ситуация неприятная - Степан не знает, где взять достоверную информацию о функционировании бизнеса. В результате он хочет видеть бизнес-процессы своего предприятия и точные данные (как минимум, события и числа), которые их сопровождают (по дням, неделям, месяцам, кварталам, годам, произвольным периодам). Это не будет последним шагом на его пути, однако именно он является фокусом данной статьи.
Сквозной корпоративный учет
Итак, Степан пришел к состоянию, когда держать в голове даже минимально необходимый объем информации стало невозможно. Он иначе взглянул на пословицу «Плохой карандаш лучше хорошей памяти»: огромное количество компьютерных средств для записи текста приводят к путанице из-за большого объема.
К тому же он начал подозревать, что слишком много теряет денег на каких-то процессах и упускает возможности производить/выпускать/зарабатывать больше.
Степан не стал ни опускаться до микроменеджмента (пытаясь проследить за каждым сотрудником), ни подниматься до большого босса , заказывая консалтинговые услуги «Большой четверки». Вместо этого был выбран путь, состоящий из четырех простых шагов :
1) отчетность и планирование . По опыту автора, этот шаг очевиден для всех, но чаще всего приводит к абсурду и глупостям. Часто сотрудник не может отчитаться о затраченном времени как есть, так как это может привести к неприятным последствиям (при внедрении MS Project Server автор столкнулся с тем, что каждый сотрудник обязан в отчете за каждый день указывать 8 рабочих часов, отклонение на минуты вызывало «лечебный» звонок из проектного офиса). Недавние изменения в отчетности монтажников «ВымпелКома» лишили людей возможности быстро подключить телевидение заодно с Интернетом, а компанию - некоторой части дохода. Главное на этом шаге - наладить стабильный поток относительно хода работ, простоев, потенциалов возможных узких мест и т. п.;
2) мониторинг бизнес-процессов . Во время участия в проекте по выстраиванию бизнес-процессов в крупном интернет-магазине (склад, логистика, экспедирование, закупки, продажи и др.) автор стал свидетелем оценки эффективности работы по распечаткам из Google Analytics . На этом этапе важнее всего наладить интеграцию с историческими данными, ввести в срой достаточно мощные Data Discovery средства и проактивно управлять производством/продажами;
3) анализ производства - один из наиболее сложных для понимания этапов. Основная сложность состоит в огромном количестве вариантов его организации, продвигаемых разными продавцами. Фактически здесь важно разработать методологию :
- планирования;
- прогнозирования;
- постройки сетевых и оперативных графиков;
- расписаний.
Необходимо анализировать производительность каждой структурной/производственной единицы компании, а также потоки;
4) повышение эффективности компании . Часто это слово ассоциируется с увольнениями, переводом части непрофильных процессов (бухгалтерия, ИТ) на аутсорсинг и т. п. Это не далеко от истины, но мы все-таки рассматриваем профильные процессы (то есть бизнес-процессы ). На этом этапе разрабатываются инструменты и методология работы со складами, резервуарами, офисными помещениями и т. п.
Без информационных систем, позволяющих сохранять и защищать информацию, нам не обойтись. Текущие предложения на рынке и активное лечение специалистами по продажам мотивируют к внедрению по 1–2 системы на каждом этапе, достичь сквозного учета за счет интеграции.
К сожалению, такие проекты не всегда оканчиваются успешно, чаще всего они не оканчиваются вообще.
Приведем в качестве наглядного примера внедрение решения Energy Components (далее - EC ) на нефтедобывающих предприятиях . Часть клиентов вендора выбрали именно данный путь внедрения.
Обследование предприятия показывает, как участок бизнеса (апстрим) размещается в EC . После перевода учета на указанное решение компания получает единую, гарантированно-консистентную базу данных, где собираются данные со всех цехов, производственных единиц, включая неоперируемые. Этого более чем достаточно для стабильной выдачи регламентной и управленческой отчетности.
Результат прост и очевиден - у нас в руках появляются актуальные (оперативные и исторические) данные по компании.
Затем создаются более близкие к реальной жизни планы и прогнозы, анализируются производительность пластов и скважин, инфраструктура на месторождении, в том числе на предмет ее соответствия планам компании.
Успех трех этапов делает возможным оптимизацию производства (так как мы видим степень и интенсивность использования фондов), увеличить качественные показатели моделирования пластов и вырабатывать стратегические и инвестиционные программы для развития.
Выделение бизнес-процессов, продажи и проекты
Речь тренера на курсах подготовки к сдаче экзамена PMP (Project Management Professional ) состоит из слова «проект », повторяемого много раз. Зомбирование обычно оканчивается удачей, и выпускаемые менеджеры везде видят проекты. Даже поход за хлебом - самый обычный проект, со своими сроками и бюджетом.
Менеджеры по продажам, аналогично, везде видят продажи. Устроился на работу - продал себя (именно себя, а не свой ресурс), женился - купил и т. п.
Каждый играет свою роль, не сомневаясь в ее центральном положении. Следовательно, выстроим бизнес таким образом, чтобы использовались усилия каждого для движения, что на уровне средней компании SME (Small and Medium -sized Enterprises ) представляется возможным описать доступно широкому кругу профессионалов. Упрощенная схема типового бизнес-процесса sales -активностей малых и средних компаний представлена на рис. 1.
На рис. 1 не отображен механизм влияния результата проекта на менеджера по продажам, не разделены роли менеджеров по продажам и аккаунтов (делать это нужно не всегда). В малых фирмах практикуется выполнение всех операций двумя-тремя (включая директора) сотрудниками.
Очевидно, что данный процесс не может быть единственным по части продаж, есть еще фарминг - продажа новых услуг или продуктов старым клиентам.
С помощью ведения учета в этих разрезах можно узнать, кто и каким доходом обеспечил компанию и какую часть данного дохода потеряла компания по тем или иным причинам.
На рис. 2 представлен типовой бизнес-процесс реализации продукции.
На рис. 3 представлен типовой бизнес-процесс размещения заказа на материалы.
Данное описание процесса довольно жестко привязывает нас к узкому кругу «коробочных» ИТ-решений. Однако на фоне предыдущих примеров оно может дать более глубокое понимание того, что происходит на упомянутых четырех этапах внедрения корпоративного учета.
Работаю в секторе SME-РКО для малого и среднего бизнеса. Все было хорошо до введения новой мотивации. В банке можно было работать и развиваться. Но с осени 2017 года начались непонятные вещи. В ноябре ввели новую мотивацию. Хотя старая была вполне адекватна. Да она была не очень хороша для новичка. В первые 1-2 месяца новичок редко зарабатывал больше 25. Но зато когда ты набирал опыт и знания и чз 2-3 месяца выходил на стабильные минимум 10-12 открытых счетов в месяц (а для других банков это ТОП результат!!! так как 5-7 счетов в месяц это стандарт для всех банков), то вознаграждение было адекватным умению, стараниям и затратам (ибо на ГПД(ГПХ) ты сам себе оркестр). Плюс система вознаграждения была более чем прозрачна! Ты сам чуть ли не на пальцах мог просчитать свой доход от работы (выполнения услуги).В ноябре все изменилось кардинально! Ввели новую мотивацию. Зачем! - никто никому не объяснил. Официально типа специально для нас, для специалистов прямых продаж (ЭЛИТУ!!! - как назвал нас Олег Юрьевич в одном интервью!), дабы улучшить нам жизню! Ага! Как же! Что получилось на деле? Да все просто - планы повысили, а платить стали МЕНЬШЕ! Сокращение вознаграждения составило в среднем 25-30%. Нехило так сэкономили, да? Теперь если ты опытный, минимум полугодовалый - годовалый боец (кстати наиболее активная категория сотрудников в любом бизнесе), и открываешь стабильно свои "вшивые" 10-11 счетов каждый месяц, то получи на руки свои жалкие 40 тыс. и заткнись! Вот как решило руководство! Причем вторую (и основную теперь) часть вознаграждения в виде процентов комиссии сделали абсолютно не прозрачной. Запутали и замудрили новую мотивацию так, что теперь самостоятельно ее посчитать невозможно, потому что в формулу внедрили неизвестную переменную Х!))) в виде комиссии от клиента. В общем как в том фильме "Кручу-верчу-абмануть тебе хочу"!
Кому теперь хорошо в банке на позиции SME?
1. Новичку - теперь особо не парясь можно зашибить 30-40 тысяч за месяц! Круто? Круто! Ломись и стар и млад в Банк Тинькофф!! Только такая лафа будет недолгой. Когда пройдет 2-3 месяца новичок начнет понимать, что чтобы ему удержать хотя бы эти 30-40 тыс., то нужно уже пахать по серьезке! А, во-вторых, чтобы заработать больше. то нужно уже не пахать, а ЗАПАХИВАТЬ и ВПАХИВАТЬ в поте лица и превратиться в чернорабочего, дабы угнаться за планом. Вот так ЭЛИТУ превратили в чернорабочих. И непонятно как (и с КЕМ!??) руководство банка планирует покорить СРЕДНИЙ БИЗНЕС!?.
2. От новой мотивации стало хорошо менеджменту среднего звена (которые кстати мнят себя ТОП-менеджерами)))) которые окопались в БЦ Миреленд в г.Москва. Их ЗП повысилась (да и премию они получили норм от введения суперновой мотивации) Ну а как же!? Сократили руководству ФОТ аж на 25-30%!!!Это не кисло так.Особенно в период годовой отчетности! Год закрыли с минимум затрат-на том и отчитались!За что и получили по премиям!Итог всего спектакля таков:старые опытные сотрудники начали уходить или подумывают над этим,новичков особо не прибавляется(ну кроме Мск-там понятно-Мск это пылесос кадров), тк когда они видят планы и мотивацию, офигевают. Качество обслуживания начало снижаться.Причем по всем фронтам.Жалоб от клиентов все больше.Задачи Тинькова не понятны.Одно ясно-банк ТУПО заточился на количество клиентов. "Обгоним и перегоним"!!! Сначала Альфу. Теперь видать Сбер))) А когда видать наберут 400-500 тыс.клиентов, то и можно вести переговоры о продаже Банка. Только кто купит то? Разве что тот же ВТБ или СБЕР)))
