29.06.2017, ЧТ, 13:25, Мск, Текст: Павел Притула
Банк ВТБ24 готовится к существенному событию в своей жизни – объединению с ВТБ под единым брендом. Для ИТ-служб такие слияния всегда сопровождаются большими хлопотами по превращению двух ИТ-ландшафтов в один. На сегодняшний день в ВТБ24 завершены основные приготовления, которые позволят поддерживать розничный бизнес в ближайшее десятилетие без смены платформы. О самых интересных и перспективных решениях, примененных на проекте, рассказывает Сергей Русанов, член правления, директор департамента банковских и информационных технологий ВТБ24.
CNews: Каковы основные задачи ИТ-службы банка в достижении бизнес-целей, и как они эволюционируют?
Сергей Русанов: В современном универсальном банке ИТ-задачи играют существенную роль в стратегии бизнеса. У банка много направлений работы, много клиентов, поэтому без аналитических инструментов, без CRM, без систем поддержки каналов обслуживания невозможно конкурировать на современном рынке. Информационные технологии позволяют нам разрабатывать клиентские предложения и поддерживать сервисы на высоком уровне. Конечная цель использования ИТ в этом разрезе – привлечь и удержать клиентов.
ВТБ24 – один из крупнейших банков России. Каждую секунду в системах банка происходит множество транзакций, которые требуют обработки с помощью высокопроизводительных и надежных ИТ-систем. Поэтому мы уделяем самое пристальное внимание технологическому развитию. Это подтверждают и цифры: ИТ-бюджет ВТБ24 в 2012–2017 гг. неуклонно растет. Удельный вес стоимости поддержки инфраструктуры и приложений дошел в 2017 г. до 80%, остальные 20% будут потрачены на реализацию новых ИТ-проектов для бизнеса – традиционно эта цифра в абсолютном выражении из года в год примерно одинакова.
CNews: Как проходит подготовка к объединению с банком ВТБ?
Сергей Русанов: В настоящий момент интеграция - наш главный ИТ-проект, который предусматривает объединение двух ИТ-ландшафтов в установленные сроки – к 1 января 2018 г. У команды ВТБ24 есть опыт объединения с другими банками, поэтому мы хорошо понимаем, в каком направлении двигаться. В 2013 году мы завершили присоединение Транскредитбанка – до того момента одного из десяти крупнейших банков страны, обладавшего большой региональной сетью. В каждом из 43 его филиалов была своя инсталляция автоматизированной банковской системы, со своим балансом, отчетностью и прочим. Всю эту сеть нужно было объединить, а затем трансформировать в единую региональную сеть ВТБ24.
Сергей Русанов: Объединение банков ставит перед нами важную задачу поддержки цифровой трансформации и развития новых технологий
Сейчас перед нами стоит аналогичная задача – обеспечить объединение двух организаций в одну, у которой будут единые региональная сеть продаж и обслуживания, продуктовый ряд, обязательная отчетность. Кроме того, проекты слияний и поглощений должны обеспечить всем существующим клиентам уровень сервиса лучше, чем тот, который был раньше.
Важно отметить, что группа проводит масштабную цифровую трансформацию с целью выйти на лидирующие позиции по качеству клиентского сервиса. И ВТБ, и ВТБ24 активно ведут проекты в этом направлении. Применяется большое количество как технологических, так и организационных новшеств, часть из которых находится на внедрении или планируется к внедрению. Это и Agile, и лямбда-архитектура, ДБО 2.0, единый клиентский портал, DataLake и продвинутая бизнес-аналитика, еще целый ряд активностей.
Поэтому объединение банков ставит перед нами еще одну важную задачу – поддержку цифровой трансформации и развитие новых технологий одновременно с самим процессом объединения. Непростая, но очень интересная задача.
CNews: В этой трансформации сыграет роль новая ИТ-платформа банка, которую вы недавно внедрили?
Сергей Русанов: Да, она сыграет ключевую роль. Мы пять лет, с 2012 года, занимались внедрением новой стратегической ИТ-платформы, которую называем НАБС – «Новая АБС». К настоящему моменту этот этап завершен. В результате реализации программы внедрения мы получили современную модульную ИТ-архитектуру, построенную на современных принципах SOA и рассчитанную на 10–15 лет работы банка при поддержке бизнеса с 30 миллионами активных клиентов, которые будут обслуживаться как минимум в 1300 отделениях. В настоящий момент ВТБ24 обслуживает около 10 млн человек, а розничный бизнес ВТБ (ранее «Банк Москвы»), включенный в общую структуру, даст еще около 2 млн клиентов. То есть мы заложили запас по масштабируемости и производительности для поддержки более чем двукратного роста розничного бизнеса.
Эта программа включала в себя восемь крупных проектов. На системном уровне мы занимались внедрением единой интеграционной шины и MDM – мастер-системы хранения клиентской информации. На прикладном уровне шло внедрение единого фронтального решения на базе Oracle Siebel CRM, корпоративного хранилища данных на базе Teradata Active EDW, кредитного конвейера, обновленных мобильного и интернет-банка, а также мы вели бэк-офисные проекты, связанные с поддержкой продуктов.
Каждый из проектов был крупным, с привлечением большой команды, существенных ресурсов, с жесткими сроками, от которых зависели параллельные сопряженные проекты. Было тяжело, но без реализации этой программы мы не имели бы технологической возможности развивать бизнес.
CNews: Какие результаты вы могли бы назвать на сегодняшний день?
Сергей Русанов: На данный момент состояние банка после завершения программы можно сравнить с тем, что мы построили новый дом и сейчас, проживая в нем, занимаемся отделочными работами. После того, как мы завершили основную масштабную программу, был запущен целый ряд стратегических ИТ-проектов, направленных уже не на внедрение, а на развитие функциональных возможностей существующих систем. Причем их довольно много – одновременно ведутся около 25 проектов.
Нам удалось найти много удачных решений. В частности, мы добились прогресса в области дистанционного обслуживания: изменили и унифицировали дизайн интернет-банка и мобильного банка, улучшили их юзабилити. Я, конечно, лицо заинтересованное, но, когда сравниваю их с аналогичными продуктами ДБО других крупнейших банков, прихожу к выводу, что наши удобнее в использовании большинства из них.
CNews: Каким аналитическим инструментарием вы пользуетесь?
Сергей Русанов: Мы приобрели существенный опыт в использовании аналитических систем. Еще в 2010 году в банке была установлена аналитическая CRM от Teradata. Как только заработало наше новое единое фронтальное решение, мы начали делать маркетинговые предложения клиентам.
При многокомпонентной ИТ-архитектуре необходим центр консолидации данных и обеспечения всех систем общей аналитикой. У нас эту роль играет КХД. Изначально перед хранилищем ставились классические задачи централизованного формирования регуляторной и аналитической отчетности, создания «единой версии правды» и оптимизации существующих аналитических служб. В этой части проект был закончен в 2014 году.
Сегодня корпоративное хранилище превратилось уже в полноценную систему поддержки бизнеса. В первую очередь оно поставляет данные для кредитного конвейера, часть из них – в онлайн-режиме.
Вторая задача – предоставление для аналитической CRM информации о клиенте: мы знаем о каждом из них очень много, что позволяет делать таргетированные предложения. В перспективе рассчитываем выйти на максимальный уровень полноты данных, который называется «портрет клиента 360 градусов», что сделает аналитику еще более эффективной.
Стратегия банка предусматривает сегментацию клиентов в зависимости от потенциальных рисков, связанных с ними. Любой банк прогнозирует возможные потери, например, в результате невозврата кредитов, и группам риска предлагаются кредитные продукты по более высоким ставкам. Это справедливо, потому что в противном случае самые надежные клиенты будут вынуждены платить за тех, кто не вернул банку деньги. Здесь КХД помогает нам выстраивать модели рейтингования клиентов, проводить более качественную аналитику по требованиям стандарта Basel, чтобы в результате предлагать надежным клиентам новые продукты по оптимальным ставкам и не расширять работу с группами риска. Это очень актуальная задача, и, общаясь с коллегами, мы убеждаемся, что ВТБ24 в использовании клиентской аналитики находится на первых позициях не только российского, но и мирового опыта.
Сейчас мы работаем над тем, чтобы в эти модели поступало больше информации. Интересно, что большая часть интересующих нас данных находится не где-то снаружи, а в банке, только она недоступна для моделей в силу сложности ее дистрибуции по разным источникам. Для начала нужно вообще понять, какие данные есть, и организовать их сбор в хранилище. Это большая и интересная задача.
И еще одно важное направление поддержки бизнеса, которое решается с участием хранилища – работа над улучшением обслуживания клиентов. Мы знаем, какие покупки и где совершает клиент, и можем сделать ему индивидуальные предложения: лучшие условия по депозитам, скидки, дополнительный кэшбэк – в зависимости от его активности и предпочтений. Каждое такое решение требует расчета на основе большого числа условий, и данные для него опять-таки предоставляет КХД.
Сергей Русанов: Мы реализовали в хранилище довольно много редких или уникальных решений
Если оценить изменения в нашей работе с аналитикой, можно увидеть, что произошла централизация аналитических подразделений. С хранилищем сегодня активно работают около 300 аналитиков – они обеспечивают отчетность для 15 тысяч сотрудников банка,занимающихся продажами и обслуживанием.
Разработчиков моделей – это уровень data scientists – меньше, их около 100 человек. У нас сейчас будут развиваться направления больших данных, «озер данных», Hadoop – все это часть экосистемы КХД, куда мы выносим обновляемую копию хранилища и классические источники в состоянии «как есть». Это среда для разработки моделей, проверки гипотез и проведения исследований, и data scientists заняты именно здесь.
Основными аналитическими инструментами для нас стали решения SAS и Oracle, которые работают в связке с Teradata.
CNews: У банка есть собственные разработки, реализованные при построении платформы. Расскажите, пожалуйста, о них.
Сергей Русанов: Довольно часто бизнес-пользователям требуются отчеты, показывающие состояние бизнеса на данный момент. Говоря о работе в режиме реального времени, нужно помнить, что КХД у банка большое и ежемесячно растет примерно на 3–3,5 ТБ. Обработка больших массивов занимает много времени и создает дополнительную нагрузку на вычислительные мощности. Но благодаря существующим технологиям, реализованным в нашем хранилище, мы создали оперативный склад данных – Operational Data Storage, или ODS, – с которым работает аналитическая система Oracle BI, и пользователи могут получать отчеты с задержкой всего несколько минут. Этот склад является во многом нашей разработкой, хотя что-то подобное реализовано в нескольких крупнейших банках. Но, в отличие от них, мы делаем не реплику систем – это дорого и не нужно, а загружаем из систем-источников в ODS только оперативные данные за 2-3 дня.
Вообще мы реализовали в нашем хранилище довольно много редких или уникальных решений, не только ODS. Так, обычно аналитическое хранилище создается для OLAP-вычислений, а наше работает еще и в транзакционной среде. Часть транзакций выполняется на основе реестров, которые готовятся в КХД и отдаются в соответствующую систему, чтобы оптимизировать нагрузку на вычислительные мощности. Например, в КХД рассчитывается сумма комиссий за пользование пакетами услуг, а зачисление производится уже в учетной банковской системе.
CNews: Какие еще инновации вы внедряете и планируете внедрять?
Сергей Русанов: Особое внимание ВТБ24 уделяет развитию катастрофоустойчивых облачных технологий. Сегодня все наши данные сосредоточены в трех территориально распределенных дата-центрах: основном, резервном и ЦОДе для размещения тестовых сред. На базе этих ЦОДов мы 6 лет назад создали частное облако ВТБ24, которое планируем развивать и дальше – варианты создания гибридных облаков пока даже не рассматриваем. В нем созданы более 3000 виртуальных серверов, на которых работают различные системы, включая критические. Сейчас ВТБ24 и ВТБ параллельно ведут большой проект, который в 2018-2019 годах позволит объединить наши облака в одно большое на базе решений НРЕ.
Также с ВТБ сейчас прорабатывается проект объединения корпоративного хранилища и розничного хранилища в Федеративное хранилище данных с одновременным построением единого DataLake. Выстраиваем общий процесс моделирования рисков, реализуем совместный проект по переходу на стандарт IFRS9, который требует качественного моделирования рисков на основе самых инновационных подходов.
При этом мы уже видим пользу от синергии наших банков – происходит перекрестная передача опыта между двумя командами и формируются единый взгляд и единые стандарты – это очень важный и ценный результат.
В целом мы вышли к порогу существенного прорыва в области функциональности ИТ-систем объединенного банка, и после объединения с ВТБ займемся проведением цифровой трансформации, оптимизацией служб и сервисов, построением единой сети, оптимизацией каналов обслуживания клиентов и другими задачами. Я думаю, что эти мероприятия мы успешно завершим к 2019 году.
Партнерский материал
Об основных тенденциях развития бизнеса private banking, об интеграции Банка Москвы в ВТБ и о перспективах рынка
Интервью с вице-президентом Банка Москвы Дмитрием Брейтенбихером
— Дмитрий, обычно объединение банков подразумевает синергию, что будет происходить при интеграции Банка Москвы и ВТБ?
Будет происходить дополняющее друг друга действие сильных сторон двух организаций на фоне сокращения издержек, экономии на масштабе и исключения дублирующих функций. На эту тему мне очень понравилось одно выражение Гегеля: «Если объединяются слабые, то они становятся сильными. Если объединяются сильные, то они становятся непобедимыми». Это про нас.
— То есть образованный в результате интеграции банк начинает использовать возможности, недоступные до сих пор каждому отдельно.
Именно так. Надо понимать, интеграция — это часть стратегии, которая формируется под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. В данном контексте эти процессы отвечают и макроэкономическим условиям, и постоянно меняющимся и усложняющимся потребностям клиентов. А это главное условие развития бизнеса.
— Как ваши VIP-клиенты реагируют на эти новости?
В целом очень позитивно. Что, по сути, логично.
— Почему?
Предположим, Вы являетесь клиентом Банка Москвы, который сейчас в зависимости от выбранного показателя занимает пятое-шестое место в рейтингах российских банков. Соответственно, Вы заключали договор с пятым банком страны и на условиях, актуальных для него. А уже весной следующего года Вы автоматически и на абсолютно тех же условиях становитесь клиентом второго банка страны. Да еще и получаете доступ ко всей инфраструктуре ВТБ.
— И состоятельные клиенты это понимают.
Конечно, понимают. Потому они и состоятельные. Богатство — это производная функция от умения мыслить. Поэтому в последнее время мы наблюдаем существенный приток новых клиентов, которые сейчас открывают счета в Банке Москвы, а уже в мае станут VIP-клиентами ВТБ. При этом, что очень важно, мы сохраняем и всю имеющуюся сервисную составляющую: клиенты продолжают обслуживаться в наших офисах, теми же менеджерами с привычной высокой гибкостью, скоростью и качеством обслуживания.
— То есть клиентские менеджеры сохраняются?
В том-то и плюс — ВТБ специализируется на корпоративном обслуживании. Поэтому частное обслуживание встраивается в структуру ВТБ единым блоком персонала и большинства офисов обслуживания.
— То есть в данном случае клиенты только выигрывают и интеграция Банка Москвы в ВТБ — это плюс?
Конечно, выигрывают. И да, интеграция — это плюс. К тому, что мы уже отметили, добавляем сокращение расходов за счет исключения дублирующих функций обслуживающих подразделений. Плюс синергия от взаимодействия с корпоративным и инвестиционным блоком. Третий важный момент — высокие компетенции ВТБ в работе с крупными и средними компаниями и глубокая инвестиционная экспертиза.
— Но это работа с юридическими лицами.
Эта работа строится через прямое взаимодействие с топ-менеджментом и акционерами компаний. Таким образом, помимо прочего, в ВТБ мы получаем доступ и к лучшим практикам построения работы с VIP-клиентами и, как следствие, дополнительно улучшаем нашу работу и качество обслуживания.
— Итак, клиенты при сохранении сервиса получат больше возможностей. Это должно позитивно отразиться на бизнесе private banking Банка Москвы, а с мая — ВТБ?
Конечно. Смотрите, какая перспектива открывается с точки зрения нашего бизнеса. При опережающих рынок темпах роста — за последние три года private banking Банка Москвы прирастал на 47% в год. Это был органический рост преимущественно за счет наших внутрибанковских ресурсов.
— То есть роста средств на счетах действующих клиентов?
Не только. Это постоянное повышение эффективности работы с действующими клиентами. Здесь и работа по удержанию и «выращиванию» действующих клиентов, и получение от них рекомендаций. Кроме того, это отлаженное взаимодействие с корпоративным блоком, который сейчас дает 40% новых продаж.
— Такое интенсивное развитие, это же очень хорошо.
Конечно, такой органический рост крайне важен, особенно в кризисных условиях последних лет, так как:
Дает существенную экономию по сравнению с внешним привлечением. Удержание клиента не только кратно дешевле привлечения нового, но и формирует постоянный поток получаемых рекомендаций;
Оттачивает внутреннюю организацию труда, понимание и стиль ведения бизнеса. А как говорит один мой клиент, понимание того, что происходит в вашем бизнесе, — это очень прибыльная привычка.
Тем не менее возможности любого органического роста ограниченны. Поэтому мы не только приветствуем интеграцию с ВТБ — я думаю, что именно private banking может стать одним из важных катализаторов процессов объединения. Так как это открывает совершенно новые перспективы для развития бизнеса.
— Дмитрий, принимая во внимание текущую ситуацию в России и в мире в целом, можно ли сказать, что сейчас для сегмента private banking наступили не самые лучшие времена?
Совсем не согласен. Напротив, как говорится, плохие времена очень часто дают прекрасные возможности. И лично я расцениваю складывающийся внешний и внутренний ландшафт как отличный момент, чтобы эти возможности реализовать.
— Каким образом Вы собираетесь это делать? И чем текущая ситуация Вам может помочь?
Итак, смотрите, в мире в целом характерные тренды, влияющие на рынок частного обслуживания, по пунктам:
Неопределенность и волатильность на рынках, а значит, дефицит надежных и при этом доходных инструментов.
— То есть сейчас на рынке осталось мало возможностей для безопасных, надежных вложений?
Перефразирую известное выражение Черчилля: «За безопасность и надежность нужно платить, а за их отсутствие — расплачиваться». То есть, конечно, надежные инструменты остаются, но, например, применительно к западному рынку как следствие мягкой монетарной политики доходность по ним практически нулевая.
Взрывной рост технологий и скорости распространения информации. Теперь важнее не «владеть информацией», а отфильтровать и из огромного количества выбрать нужную. Что касается технологий, в наиболее чувствительном для России сырьевом секторе сланцевая революция, повышение производительности, рост доли солнечной энергетики привели к тому, что надеяться на скорое восстановление нефтяных цен пока не приходится.
Усиление роли государственного контроля, борьба всех государств с налоговой эрозией и офшорами, требования к прозрачности операций, ОЭСР. В России также приняты соответствующие законы о деофшоризации, контролируемых иностранных компаниях и амнистии капитала.
Дополнительно, конечно, необходимо учитывать и настоящие тенденции, и ситуацию в экономике России, которые также, безусловно, влияют на потенциал развития private banking (санкции и ограничение доступа к иностранным рынкам капитала, изменения в российском законодательстве, направленные на деофшоризацию, политика финансового оздоровления, проводимая ЦБ РФ, и т. д.). Более наглядно, каким образом вся внешняя конъюнктура «ложится» на возможности ВТБ применительно к развитию private banking на платформе Группы, можно изобразить так. (Рис. ниже)
В группе ВТБ созданы уникальные возможности для развития Global Private Banking
Глобальные рынки
- Повышение неопределенности на финансовых рынках
- Повышение государственного регулирования в экономике разных стран
- Развитие информационных технологий и рост источников информации
Рынок РФ
- Политика финансового оздоровления банковской системы, поводимая ЦБ (сокращение числа банков)
- Изменения в законодательстве: закон №376-ФЗ (закон о деофшоризации), закон №140-ФЗ (закон об амнистии капитала)
- Сокращение доходов компаний и населения
- Санкции и ограничение доступа к глобальным рынкам капитала
Повышение значимости индивидуального пдохода и роли клиентского менеджера Relationship management
Необходимость сокращения издержек Cost managemnt
Для эффективного развития private banking в России нужны:
Высокая надежность крупной структуры. ВТБ сейчас - это второй по величине государственный банк;
Сокращение издержек и повышение эффективности деятельности. Это одна из причин интеграции - сокращение расходов и исключение дублирующих функций;
Глубокая аналитика и экспертиза для выбора эффективных инвестиций. «ВТБ Капитал» занимает лидирующие позиции среди инвестиционных банков Центральной и Восточной Европы;
Собственные возможности по трансграничной аллокации капиталов клиентов. Глобальная инфраструктура ВТБ в виде дочерних банков в Европе, Азии и странах СНГ отвечают на данный вопрос;
Усиление роли сервисной составляющей и relationship management в частном обслуживании VIP-клиентов. А это как раз и было основным направлением деятельности private banking Банка Москвы, о чем мы говорили в начале этого интервью.
Добавьте к этому компетенции ВТБ по работе с крупными корпоративными клиентами (руководители которых и есть целевая аудитория private banking) и получите стопроцентное совпадение внутренних условий и внешней конъюнктуры для возможности создания лучшего глобального private banking с базовой платформой в РФ.
— Звучит очень амбициозно.
Большие возможности рождают большие амбиции.
Банк ВТБ (ПАО) готовит «микс» из своих продуктов
В уходящем году для ВТБ произошло знаковое событие – интеграция Банка Москвы. В планах – присоединение ВТБ24. Эти решения позволят ВТБ консолидировать усилия и существенно снизить издержки. Также ВТБ стал лидером в России по количеству выданных кредитов по «Программе 6,5», причем каждый десятый из них пришелся на Татарстан.
«КРЕДИТНЫЙ ПОРТФЕЛЬ ПОКАЗАЛ ХОРОШУЮ ДИНАМИКУ – 15 ПРОЦЕНТОВ»
Главный итог 2016 года для ВТБ – присоединение Банка Москвы. Руководство банка отметило, что одна из основных задач слияния – создание универсального банка, который может предоставлять широкий ассортимент услуг как для бизнеса, так и для частных клиентов. В процессе интеграции Банка Москвы в ВТБ была создана глобальная бизнес-линия «розница». Бывшие региональные подразделения Банка Москвы теперь стали розничными филиалами ВТБ и обслуживают физических лиц и малый бизнес.
Интеграция Банка Москвы стала первым шагом на пути к созданию единого универсального банка. К 2018 году к ВТБ будет также присоединен и ВТБ24.
«Учитывая, что в ВТБ24 обслуживаются десятки миллионов людей, наша задача – сделать переход столь же плавным и безболезненным, как и в случае с Банком Москвы, – отметил заместитель президента-председателя правления банка ВТБ Михаил Осеевский . – Интеграция ВТБ24 позволит достичь существенного экономического эффекта. О конкретных параметрах и сроках интеграции мы сообщим позже».
Стоит отметить, что стратегия ВТБ на слияние уже дает положительные плоды: только за текущий год в Татарстане ВТБ удалось нарастить клиентскую базу на 15%. А это 250 новых клиентов в сегменте среднего бизнеса.
«Примечательно, что за 9 месяцев текущего года кредитный портфель ВТБ в Татарстане показал неплохую динамику – 15 процентов, и на текущую дату его объем превышает 50 миллиардов рублей. Но самый существенный рост произошел в сегменте среднего бизнеса – плюс 72 процента!» – подчеркнул Осеевский.
Если говорить о привлеченных средствах, тут у ВТБ тоже хорошие результаты: рост – 43%, что в денежной массе составляет 28,4 млрд. рублей.
«СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО – ХИТ ПОСЛЕДНИХ ЛЕТ»
В последние годы руководство ВТБ особое внимание уделяет сельскохозяйственному сектору, отмечая эффективность отрасли.
«Сельское хозяйство и переработка – хит последних лет, – подчеркнул Осеевский. – Сейчас сельское хозяйство занимает в портфеле ВТБ долю в 10 процентов. Это в два раза больше, чем годом ранее. Уверенно могу сказать, что это самый растущий сегмент. На фоне ограничений по импорту появились дополнительные возможности. В частности, в Татарстане некоторые компании, в том числе наши клиенты, очень серьезно нарастили активность. Мы, естественно, рады их результатам».
Осеевский отметил, что важную роль в росте подобных компаний сыграла «Программа 6,5» – механизм кредитования малых и средних компаний на льготных условиях.
«Многие инвестиционные проекты имеют высокую чувствительность к ставкам, – продолжил заместитель президента-председателя правления банка ВТБ. – И когда на этом фоне есть возможность получить кредит под 9,6 процентов годовых для среднего бизнеса и 10,6 процентов 1 для малого, это выглядит очень привлекательно».
Он также отметил, что в рамках программы льготного финансирования Корпорации МСП примерно две трети кредитов в России выдано банком ВТБ. В общей сложности банк «раздал» почти 30 млрд. рублей по всей стране, средний размер кредита составил 150 млн. рублей. А всего было выдано около 200 кредитов, причем каждый десятый из них пришелся на Татарстан.
Учитывая повышенный спрос на «Программу 6,5», в ВТБ планируют расширить линейку доступных кредитов для среднего бизнеса.
«Мы планируем реализовать программу при поддержке фонда развития промышленности, – отметил Осеевский. – У фонда есть две программы, на участие в которых мы претендуем. Первая дает возможность получить средства под 5 процентов годовых на сумму до 300 миллионов рублей 2 . Отмечу, что уже есть целый ряд клиентов, в том числе из РТ, кто уже получил акцепт от фонда промышленности на получение денег по этой программе. Вторая похожа на «Программу 6,5», но только там ставка на уровне 9 процентов 3 ».
Для того, чтобы осуществить задуманное, ВТБ осталось пройти аккредитацию, что позволит банку предлагать клиентам некий «микс» из имеющихся продуктов.
1 Срок кредитования по данной программе – до 7 лет, минимальная сумма кредита – 10 млн. рублей, максимальная сумма кредита –1 млрд. рублей.
2 Срок кредитования по данной программе – до 5 лет, минимальная сумма кредита – 50 млн. рублей, максимальная – 300 млн. рублей.
3 Срок кредитования по данной программе – до 5 лет, максимальная сумма кредита – 300 млн. рублей, минимальная сумма кредита – 50 млн. рублей.
Денис Сотин , вице-президент - директор Технологической дирекции ТрансКредитБанка
В ноябре 2013 года произойдет юридическое присоединение ТрансКредитБанка (ТКБ) к ВТБ24. После завершения процедуры присоединения будет производиться трансформация филиальной сети ТрансКредитБанка, миграция зарплатных проектов и последующая IT-миграция. О проблемах, возникающих в процессе интеграции двух банков, а также способах их преодоления журналу «ПЛАС» рассказал вице-президент, директор Технологической дирекции ТрансКредитБанка Денис Сотин.
ПЛАС: В чем заключаются основные проблемы интеграции банковского IT-блока?
Д. Сотин:
Когда мы говорим об интеграции двух таких разных структур, как ТрансКредитБанк (ТКБ) и ВТБ24, с разными моделями бизнеса, операционных процессов и IT-архитектур, возникают объективные сложности с формированием требований и задач к тем или иным аспектам интеграции. Финализация этих требований с учетом исторически разных моделей работы и процессов двух банков может растянуться надолго, а значит, непосредственно для реализации IT-задач останется меньше времени, чем хотелось бы. Однако это как раз тот случай, когда нужно семь раз отмерить, то есть четко сформулировать желаемые цели и требования для их достижения, а уж затем реализовать все это в объединяемом IT-ландшафте.
С другой стороны, существует необходимость четкой координации двух технологических блоков ТрансКредитБанка и ВТБ24, которые работают в рамках значительно отличающихся процессов и процедур. Можно отметить, что в процессе присоединения ТКБ к ВТБ24 данный вопрос был решен в практической плоскости, к тому же регламенты взаимодействия постоянно улучшаются. И первые реализованные задачи уже показали эффективность избранной модели сотрудничества. К настоящему времени уже отработан механизм совместных экспертиз, формирования единых требований, совместного контроля реализации внедрения IT-систем в промышленную эксплуатацию. При этом внедрение происходит синхронно, и его начало согласовывается обеими сторонами. Отработка слаженного взаимодействия технологических команд позволяет избежать ситуации наподобие «Пуговицы пришили, рукава пришили, а костюм не сидит».
Не менее важный и одновременно достаточно сложный момент – мотивация IT-персонала в рамках процесса интеграции. Необходимо, чтобы в текущих условиях каждый понимал свое место в будущей объединенной структуре и спокойно решал существующие интеграционные задачи, особенно с учетом того, что потребность в IT-персонале и у ВТБ24, и в целом у группы ВТБ всегда высока. Я считаю, что на данном этапе мы держим ситуацию под контролем, и совместными усилиями нам удается мотивировать персонал. Тем более, повторюсь, востребованность IT-специалистов в рамках Группы очень высока, и уже сейчас мы решаем вопрос касательно будущего штатного расписания IT-подразделений объединенного банка с учетом переходящих в его подчинение соответствующих структур ТКБ.
ПЛАС: Были ли предприняты какие-то нестандартные способы решения задач в рамках интеграции?
Д. Сотин:
Я думаю, что каждый раз процесс интеграции или трансформации банков будет иметь свою специфику. Стандартных решений не существует, хотя, безусловно, полученный уникальный опыт поможет в будущем находить решения более оперативные или более эффективные.
Один из показательных примеров– реализация технологии перекрестного погашения кредитов. Сейчас большинство наших клиентов имеют зарплатные счета вТрансКредитБанке. Соответственно при выдаче кредита им предоставляется – при подписании соответствующего соглашения сбанком– опция автоматического погашения задолженности с зарплатного счета. Клиенту для подключения этой услуги не нужно идти в отделение банка, чтобы написать заявление. Новая технология погашения кредитов ВТБ24 со счетов ТрансКредитБанка позволит клиенту, имеющему зарплатный счет в ТКБ, получить кредит банка ВТБ24 в своем отделении ТКБ и, подписав соответствующее соглашение, в автоматическом режиме погашать его точно так же, как если бы кредит был продан ТрансКредитБанком. Это позволяет решить одну из наших основных задач в рамках интеграции, а именно создание ситуации, в которой клиент не заметит особой разницы в обслуживании своих кредитов, будь то кредит ВТБ24 или кредит ТрансКредитБанка По сути, мы еще до объединения начали решать задачи слияния наших клиентских баз, вопросы создания механизмов использования новой единой базы и соответствующего объединения IT-систем. 
ПЛАС: Не проще было бы перейти на те решения, которые использует ВТБ24, если ТКБ фактически прекра- щает существование?
Д. Сотин: В ТКБ существует ряд банковских продуктов, обслуживание которых продолжится и после присоединения к ВТБ24. Безусловно, мы ориентируемся на целевой IT-ландшафт ВТБ24, и это логично. Тем не менее наша тактика состоит в постепенном замещении продуктовой и сервисной линейки, т. к. это невозможно сделать одномоментно. В ТКБ существуют определенные особенности подхода к бизнес-процессам и моделям, к реализации продуктов определенным клиентским сегментам, к учету продуктов в IT-системах и т. д. Поэтому процесс слияния – поэтапный.
Так, в апреле этого года стартовали продажи продуктов ВТБ24 в сети ТрансКредитБанка, прежде всего для того, чтобы обучить персонал и подготовить клиентов. Затем, с начала следующего года, мы планируем прекратить продажу собственных продуктов ТКБ и, параллельно с трансформацией филиалов, частично перейдем на системы ВТБ24, предназначенные для продаж продуктов, ведения бухгалтерского учета и пр.
Тем не менее продукты ТрансКредитБанка, которые клиенты приобрели до его присоединения к ВТБ24, должны продолжать обслуживаться или до момента их функционального окончания, или до осуществления полной IT-миграции в системы ВТБ24. Те же зарплатные проекты, которые пока не переведены на обслуживание в системы ВТБ24 (с организационной точки зрения это сложно сделать одномоментно, и это будет распределенный во времени процесс), будут обслуживаться в IT-системах экс-ТКБ. То же касается и депозитных и кредитных продуктов, которые имеют длительные сроки существования.
Целесообразность миграции оставшихся продуктов из систем ТКБ в системы ВТБ24 будет оцениваться на более поздних этапах слияния – с учетом необходимости дальнейшего поддержания функциональности некоторых продуктов, степени сложности миграции, степени высвобождения ресурсов и т. д. Сейчас же технологические ресурсы направлены на решение других, более важных на данном этапе задач, связанных в первую очередь с обеспечением собственно присоединения: таких, как формирование единой регуляторной отчетности, обеспечение расчетов в рамках объединенного банка, унификация процедур и стандартов.
На втором этапе слияния основное внимание будет уделено решению задач, связанных с трансформацией филиальной сети экс-ТКБ. Кроме того, необходимо время для обеспечения органичного функционирования ряда сервисов и продуктов, ранее реализованных в ТКБ, в системах ВТБ24. И только после этого целесообразно вернуться к вопросу полной или частичной IT-миграции.
ПЛАС: Возникнут ли какие-либо сложности из-за того, что системы будут работать не на одном, а на нескольких программных решениях?
Д. Сотин: : Действительно, и персонал фронт-линии, и сотрудники бэк-офиса какое-то время будут работать на нескольких программных решениях. Уже сейчас, продавая продукты ВТБ24 в отделениях ТрансКредитБанка, они работают в системах ВТБ24, а при продаже продуктов ТКБ – в системах ТКБ. Мы постарались минимизировать сложности: у сотрудника банка не два, а одно рабочее место с удаленным доступом к системам ВТБ24.
Полная интеграция IT-систем (режим одного окна, который позволяет работать со всеми продуктами ВТБ24 и ТКБ) – слишком долгий и затратный путь, и он нецелесообразен, прежде всего с учетом малого срока жизни такого промежуточного решения.
В следующем, 2014 году начинается трансформация филиалов, и основные системы в большей части полностью будут заменены на системы ВТБ24. При этом, конечно, системы ТКБ, как я уже говорил, некоторое время продолжат функционировать для обслуживания долгосрочных продуктов экс-ТКБ. Поскольку этот процесс будет занимать все меньшую долю времени, проблема работы в «двух окнах» будет постепенно сходить на нет. Таким образом, мы постарались минимизировать сложности для персонала, сведя рост временных затрат на работу в «двух окнах» до некритичных масштабов: ведь, как правило, клиенту продается либо продукт ТрансКредитБанка, либо продукт ВТБ24, и лишь отдельные ситуации требуют работы в двух системах.
— С чего для вас, как для CIO, начинается интеграция с ВТБ?
— В первую очередь — с участия во всех процессах, с принятия управленческих решений. Изначально в рамках процесса интеграции банка с группой ВТБ были созданы соответствующие комитеты: управляющий комитет Группы и два подкомитета — по розничному бизнесу и по корпоративному бизнесу. У комитета по розничному бизнесу первоочередная задача - интеграция розничного бизнеса ТрансКредитБанка с ноября 2013 года в ВТБ24. Поскольку с учетом всех нюансов обслуживания большого количества зарплатных клиентов и имеющейся линейки продуктов было принято решение о юридическом присоединении именно к розничному банку Группы.
Как CIO ТрансКредитБанка я вхожу в оба подкомитета и руковожу группой по технологии и инфраструктуре, участвуя с представителями других рабочих групп в процессе принятия управленческих решений, разработке концепций, планов, и т.д. Эта работа активно ведется уже с прошлого года. И если предыдущий год преимущественно был посвящен принятию неких концептуальных решений по поводу схемы работы банков после присоединения, то в текущем году у нас идет очень конкретная работа. Принимаются концепции, которые связаны непосредственно с изменением бизнес- и организационных процессов. Наступил этап очень активного анализа различных аспектов присоединения и выработки решений, на основании которых будут производиться изменения в IT-системах.
— IT банка интегрируется в вертикально-ориентированное функциональное управление группы ВТБ, о построении которого было объявлено в начале этого года?
— В Группе сейчас идут соответствующие процессы. Но пока еще банки Группы обладают достаточной самостоятельностью для принятия решений, которые позволяют оптимизировать их деятельность. В ближайшие годы в рамках Группы действительно будут введены единые политики по лицензированию, развитию IT-инфраструктуры и т.д. Это долгий, кропотливый процесс. Учитывая, что банки Группы разнородны, процесс создания единого IT-пространства потребует определенного времени.
— Какие именно процессы сейчас происходят в технологическом блоке?
— У нас параллельно идут три процесса. Во-первых, поддержание текущего бизнеса банка. Несмотря на то, что банк интегрируется в группу ВТБ и присоединяется к ВТБ24, планы по развитию собственного бизнеса достаточно амбициозны. Пока они выполняются по всем параметрам, и нет оснований полагать, что выполняться не будут. Соответственно, усилия технологического блока направлены на продвижение и развитие бизнеса банка.
Во-вторых, сейчас начинается процесс различных интеграционных изменений, в том числе и в части технологий. Это большой пласт работы, который, скорее всего, в следующем году начнет превалировать над задачами поддержания и развития бизнеса, поскольку уже с апреля следующего года мы планируем начать продажу продуктов ВТБ24 в нашей сети, постепенно наращивая объемы.
И, в-третьих, направление, которое в большей степени касается нас как технологического блока внутри, но решает и задачи банка в целом, — это централизация управления всеми IT-ресурсами. Банк исторически был в значительной степени децентрализован, не только в части IT-систем, но и с точки зрения функционального управления. Существовало более 40 филиалов, каждый из которых был достаточно самостоятельным. Так сложилось в силу ряда причин: процессов объединения дорог в РЖД, приобретения различных дочерних банков и т.д. Централизация идет уже в течение длительного периода времени и на текущий момент затронула довольно большое количество систем.
Понятно, что в условиях интеграции оптимальна схема, при которой банк соответствует лучшим практикам и максимально централизован по всем функциональным блокам, в том числе и с точки зрения IT. С прошлого года все IT-подразделения филиалов подчинены напрямую руководству технологической дирекции банка, то есть мне и моим заместителям. Кроме того, у нас идет работа по централизации управления, по созданию региональных центров поддержки в Москве, Иркутске, Екатеринбурге и Ростове-на-Дону, в которые постепенно будут переданы все прикладные функции администрирования систем и административные функции в части работы с филиалами.
— Как будет проходить процесс централизации и интеграции основной системы — АБС?
— Как я уже говорил, часть систем банка уже изначально была централизована. Например, у нас есть система для учета операций с физическими лицами — это АБС компании «Инверсия» под названием «Банк 21 век», в которой ведется учет депозитов, вкладов, текущие счета, карточки. Сейчас идет активный процесс по переводу в нее всех кредитов физических лиц, которые ранее велись в основной АБС Diasoft 5NT. Это позволит к концу первого квартала следующего года получить одну систему, в которой будет проводиться аналитический учет по всем операциям розничного банка. В 5NT остается главная книга, РКО и продуктовый бэк-офис юрлиц. То есть мы просто разделяем соответствующие пласты, что целесообразно и для дальнейшего присоединения к ВТБ24.
— В дальнейшем обе системы будут заменены на АБС, работающую в ВТБ24?
— В большей части — да. Это многоступенчатый процесс. Сейчас мы принимаем меры для оптимизации. Например, касательно Diasoft 5NT мы понимаем, что процесс логической централизации занял бы достаточно большое время, но для повышения управляемости и унификации решений, работающих в филиалах банка, для сокращения издержек мы будем обеспечивать физическую централизацию системы. Все решения, работающие в филиалах, переносятся на две площадки в Москве — это основной и резервный ЦОД.
— Не боитесь ли вы, что столь масштабная централизация приведет к проблемам, связанным с повышением нагрузки и усложнением систем?
— Я могу сказать, что в части централизации операций физических лиц у нас проводились предварительные нагрузочные тестирования в предыдущие годы, которые подтверждают доказанную производительность системы, достаточную для наших объемов. С другой стороны, мы понимаем, что увеличение объемов операций и данных может вызывать определенные проблемы. Поэтому параллельно идут процессы, направленные на повышение производительности систем, оптимизацию внутренних алгоритмов работы и программно-аппаратной платформы, а также повышение надежности и обеспечение высокого уровня доступности сервиса. То есть попутно мы внедряем еще ряд систем, которые направлены на оперативный мониторинг, реагирование на возникающие инциденты и позволяют достаточно быстро устранить имеющиеся проблемы.
— Какие вехи вы можете выделить на пути централизации и интеграции?
— У нас есть ряд отправных точек. Основная — это ноябрь 2013 года, когда мы юридически присоединяемся к ВТБ24. До этого момента IT-ландшафт ТрансКредитБанка остается самостоятельным, хотя и развивающимся в согласованном с целевым банком направлении. С даты же присоединения, по сути, начнется процесс полного слияния IT двух банков.
Это будет пошаговый процесс. Мы понимаем, что к моменту присоединения у нас есть достаточно большое количество задач более мелкого калибра, но по совокупности они очень серьезны, и объем этих задач не позволяет одновременно вести процесс перехода на новую АБС. Было принято решение не трансформировать сеть до момента присоединения, поскольку это дополнительные затраты людских ресурсов как на уровне операционных, так и на уровне технологических блоков. Задач становится все больше, а ресурсы достаточно ограничены, и распылять их нецелесообразно.
Понятно, что процесс объединения двух больших банков достаточно сложен, и вопросы возникнут. Но планируется, что уже с первого квартала 2014 года начнется трансформация сети ТрансКредитБанка в отделения ВТБ24. Формат сетей существенно различается. ВТБ24, поскольку это изначально розничный банк, имеет более централизованное управление: есть семь базовых филиалов и головной офис в Москве, остальное — это дополнительные и операционные офисы. У нашего банка сейчас 41 филиал плюс головной офис в Москве. Естественно, необходимо производить трансформацию из одного формата в другой, и она начнется с первого квартала 2014 года. Это будет сопровождаться, в том числе, изменением IT-ландшафта, поскольку, например, инсталяции Diasoft NT нацелены на обслуживание юридических лиц, и в момент трансформации филиала они будут выходить из IT-ландшафта.
Трансформация начнется уже после присоединения. В то же время есть целый ряд вопросов, решение которых направлено на достижение главной цели — в ноябре 2013 года юридически присоединиться. Основные задачи, связанные с объединением балансов, с консолидацией отчетности, с передачей активов и пассивов, с реализацией механизмов межплатформенного погашения кредитов, выполняются уже сейчас. А с апреля 2013 года мы планируем развернуть удаленные рабочие места ВТБ24 в тех точках ТрансКредитБанка, где начнется продажа продуктов ВТБ24. Соответственно, для того чтобы клиенту было максимально удобно, а банк имел доступ к общей базе клиентов, будет реализовываться механизм единого клиентского справочника, который станет работать на потребности двух банков. В частности, единый клиентский справочник будет основой разрабатываемой технологии перекрестного погашения кредита со счетов двух банков.
— В ТрансКредитБанке, как и в ВТБ, есть свой процессинг. Что будет происходить с ним?
— Процессинг «ТрансКредитКарт» (ТКК) — это дочерняя компания банка. Вопрос сейчас решается и с большой долей вероятности можно говорить о том, что ТКК будет объединен с «МультиКартой», то есть процессингом группы ВТБ, организационно-юридически. В какие сроки — это отдельная тема. Синергия систем процессинга уже началась, Группа сориентирована на то, что «МультиКарта» — это ее основной процессинг, а ТКК выступает партнером, обеспечивающим, в том числе, технологическое развитие процессинга Группы, используя имеющиеся наработки. ТКК может предложить очень привлекательные возможности, потому что, с одной стороны, компания имеет функционально хорошо развитый процессинг, интегрированный в том числе и с РЖД, а с другой — соответствует всем требованиям безопасности, предъявляемым к такого рода компаниям. Кроме того, наш процессинг имеет очень высокие аппаратные мощности. Генеральный директор ТКК уже официально стал заместителем генерального директора «МультиКарты». А учитывая, что «МультиКарта» мигрирует на процессинговое ПО Compass Plus TranzWare, которое уже очень давно используется у нас, мы понимаем, что наш процессинг по своей функциональности может стать устойчивым технологическим фундаментом для процессинга Группы.
—Какие еще системы мигрируют, а какие останутся?
— IT-ландшафт двух банков довольно разнороден. У нас исторически более 40 различных программных комплексов, более ста IT-сервисов. Подобная ситуация и в ВТБ24. То есть у банков достаточно большое количество систем, которые используются для разных целей. Понятно, что при трансформации филиалы будут переходить на работу с системами ВТБ24.
Сложности добавляет и то, что технологическая архитектура самого ВТБ24 существенно меняется, идет большой проект по достижению целевой архитектуры, рассчитанный на 2013, 2014 и последующие годы. Он касается как платформы, так и бизнес-систем, включая АБС.
Но есть системы, которые с большой долей вероятности будут наследованы. Например, сейчас у нас идет проект по переводу дистанционного обслуживания юридических лиц на новую централизованную версию системы «банк-клиент» компании BSS, который должен завершиться к концу этого года. Система будет наследована, и ВТБ24 получит большой пул клиентов — юридических лиц, работающих с ней.
В настоящее время прорабатывается вопрос, и он почти решен, о создании в ТрансКредитБанке программного обеспечения для консолидации отчетности, которое, скорее всего, также будет востребовано в рамках объединенного банка. У нас также есть система электронного зарплатного документооборота, которая очень плотно интегрирована с РЖД, учитывает их пожелания, использует форматы обмена и защищенные каналы, которые были согласованы. И, опять же, было принято решение, что эта система остается в контуре ВТБ24.
Несмотря на то, что мы присоединяемся к розничному банку, согласно критериям Группы, большая часть юридических лиц, которые сегодня обслуживаются в ТрансКредитБанке, уйдут на обслуживание именно в ВТБ24. В Банк ВТБ мигрируют крупные корпоративные клиенты, включая РЖД.
Естественно, ВТБ24 понимает объемы, которые к ним приходят, и уже сейчас ведет работу по анализу необходимых мощностей и ресурсов, планируя эту деятельность на 2013, 2014 и последующие годы.
Конечно, мы участвуем в проработке всех перечисленных процессов. Сейчас в работе большой детальный план интеграции, содержащий больше двух тысяч пунктов по различным задачам, в том числе по технологическим. Он постоянно дополняется, модифицируется, расширяется, и проектные офисы всех трех банков (ВТБ, ВТБ24 и ТрансКредитБанк) очень активно отслеживают выполнение каждого этапа.
— Вопрос проектного управления очень интересен в связи с таким большим объемом задач. Им занимается IT-департамент или проектный офис на уровне всего банка?
— В течение последних трех лет технологический блок банка претерпевал изменения. Изначально это был Департамент информационных технологий. В 2010 году произошла переориентация банка, поскольку ранее ТрансКредитБанк преимущественно развивал корпоративный бизнес и на этом зарабатывал, а розница была вспомогательным направлением. То есть розничных клиентов было много, но они были недостаточно охвачены банковскими продуктами. Новое руководство понимало, что необходимо активизировать развитие этого направления. Была приглашена новая розничная команда. Одновременно для решения проблем повышения прозрачности взаимодействия бизнеса и IT и внедрения розничных технологий поступило предложение прийти в ТрансКредитБанк и мне. Любой розничный банк представляет собой живую систему, выполняющую большое количество задач, часто вносящую изменения в IT-ландшафт, в функциональность имеющихся систем. Для обеспечения оперативности решения большого количества задач и повышения прозрачности взаимодействия бизнеса и IT, в банке была построена соответствующая концепция. Как промежуточное звено между бизнесом и IT был создан департамент банковских технологий и бизнес-архитектуры, который занимался вопросами централизованной методологии, проектирования бизнес-процессов, управления функциональными изменениями.
Там же находился и проектный офис, который вел деятельность не только по развитию IT, но и по внедрению различных продуктов и услуг, преимущественно розничных, по банку в целом. Такая конструкция позволила снизить нагрузку на бизнес-подразделение, освободив его для задач продуктового развития, маркетинговых исследований, продвижения продаж и т.д. Соответственно, IT-блок имел дело с задачами, переведенными с языка бизнеса на язык функциональных и технических требований. Новый розничный блок, который применил функциональный подход к развитию розницы, использовав лучшие практики «Русского Стандарта», Ситибанка и Альфа-Банка, способствовал достижению серьезных успехов в этом направлении.
Спустя год после начала процесса интеграции в группу ВТБ предыдущий CIO перешел в ВТБ24, после чего была поставлена цель объединить все технологические ресурсы в рамках технологической дирекции банка. Проектный офис, который работал на потребности банка в целом, был переведен в стратегический офис и в первую очередь координирует процессы интеграции, что в большей степени соответствует задачам текущего этапа.
Выделенного проектного офиса на данный момент нет, у нас есть отдел проектного контроля, который аккумулирует всю информацию об имеющихся проектах, и упрощенная модель проектного управления, которая на уровне руководителей среднего и высшего звена позволяет управлять и распределять ресурсы по проектам. На мой взгляд, в текущих условиях такой подход более рационален и дает возможность действовать оперативно.
— Как будет проходить процесс запуска объединенного банка?
—Все необходимые изменения — по присоединению баланса, по передаче активов и пассивов, переводу кадрового учета и выплаты заработной платы работников в ВТБ24 и прочие — должны произойти с 1 по 5 ноября 2013 года. Соответственно, мы должны быть готовы к тестированию различных сценариев и вариантов за несколько месяцев до присоединения.
Поскольку сотрудники ТрансКредитБанка вливаются в коллектив ВТБ24, к дате присоединения должен быть уже обеспечен единый кадровый учет. Поэтому сам ТрансКредитБанк становится, по сути, первым пилотным зарплатным проектом, который переводится на обслуживание в ВТБ24. И далее, уже параллельно с процессом трансформации, у нас начнется процесс миграции всех зарплатных проектов на обслуживание ВТБ24. Этот процесс займет от одного до двух лет, он понятен и будет проходить постепенно. До момента присоединения мы не ставим целью его форсировать, поскольку главным для нас является сохранение уровня сервиса, который существует для клиентов ТрансКредитБанка, и предоставление дополнительных сервисов, которые есть в ВТБ24.
— Как меняется ваш бюджет на IT в ходе процессов трансформации и интеграции?
— В этом году он не увеличился, более того, даже уменьшился. Поскольку основная задача банка в этом году — повышение уровня операционной эффективности, параллельно у нас идет процесс оптимизации бюджета: бюджет этого года был сокращен по отношению к предыдущему на 10%. Мы минимизировали издержки, что позволило за меньшие деньги решать большее количество задач.
В IT-бюджете следующего года значительную часть будут занимать затраты на интеграцию, и, по моим оценкам, мы можем остаться в рамках бюджета текущего года или незначительно его превысить.
— Банк, обслуживающий РЖД, наверняка отвечает и за развитие платежных технологий в этой компании. Терминалы для покупки билетов, которые стоят на вокзалах, — это ваши технологии?
— Билетоматы — это продукт, в создании которого участвуют три стороны. Физически они принадлежат РЖД, работают в их сети. Но изготовлены и обслуживаются они ТКК, которая также процессирует эти транзакции. Соответственно, проведение расчетов обеспечивает ТрансКредитБанк.
Покупка билетов на сайте реализована тоже с участием ТКК и ТрансКредитБанка. Объем операций достаточно большой. Технически мы уже готовы увеличить количество платежных инструментов. Главный вопрос — экономическая целесообразность и потребность в этом со стороны РЖД. Сейчас ведется ряд проектов по развитию, в том числе и сети билетоматов, и функциональности, которые пока в стадии анализа и, наверное, будут выноситься на уровень Группы. Основной акцент будет сделан на снижение нагрузки на кассы РЖД.
— Какие еще высокотехнологичные проекты вы ведете, и как будет развиваться банк технологически?
— У нас достаточно развит процессинг. Я считаю его лучшим в Группе по качеству обслуживания и набору сервисов. Например, у нас есть перевод с карты на карту, интернет-эквайринг и т.д.
Мы понемногу движемся в направлении бесконтактных платежей — ведется проект по внедрению MasterCard PayPass. Термин NFC пока «не звучит», на мой взгляд, в этой технологии в первую очередь должна возникнуть потребность бизнеса, должен появиться осязаемый бизнес-кейс.
Сейчас ведется много дискуссий, заменит ли собой мобильный банкинг традиционные каналы обслуживания. Моя точка зрения: не умрут ни традиционный банк, ни бумага, по крайней мере, в течение длительного периода. В то же время, любые инновации тоже могут найти свое место. Но развитие не должно быть только ради развития. Есть определенные потребности клиентов, бизнеса. Масштабное внедрение инноваций должно осуществляться только при очень четком понимании пользы для бизнеса.
С другой стороны, очевидно, что развитие дистанционных сервисов выгодно, поскольку это связано со снижением затрат на обслуживание наличности и обеспечивает уменьшение нагрузки на операционный фронт.
Та же операция перевода с карты на карту мало стоит банку, но при этом приносит ощутимый доход именно в большом объеме. У нас эта услуга реализована в банкоматах (их более 2,5 тыс. штук) и платежных терминалах, которых более 200. И я считаю, что за такими достаточно простыми решениями будущее. И поскольку у нас сейчас идет процесс объединения банкоматных сетей и поэтапное внедрение общих сервисов, то, я думаю, что в рамках группы ВТБ на большом количестве банкоматов этот сервис будет востребован.
Оценить:
