Выделяют два вида переговоров: ведущихся в рамках конфликтных отношений и в условиях сотрудничества . Переговоры, ориентированные на сотрудничество, не исключают того, что у сторон могут появиться разногласия и на этой почве возникнет конфликт. Но возможна и противоположная ситуация, когда после урегулирования конфликта бывшие соперники начинают сотрудничать.

Переговоры необходимы для принятия совместных решений.

Совместное решение - это решение, которое стороны рассматривают как наилучшее в данной ситуации.

Переговоры не нужны, если противоречие можно разрешить на основе законодательных или иных нормативных актов.

Классификация переговоров , основанная на выделении различных целей их участников:

Переговоры о продлении действующих соглашений (например, временного соглашения о прекращении военных действий).

Переговоры о нормализации (их цель - перевести конфликтные отношения в более конструктивное русло).

Переговоры о перераспределении (одна из сторон требует изменений в свою пользу за счет другой).

Переговоры по достижению побочных эффектов (в ходе переговоров решаются второстепенные вопросы: демонстрация миролюбия, отвлечение внимания и т. д.).

Функции переговоров:

информационная (обмен мнениями по какой-либо проблеме);

коммуникативная (налаживание новых связей);

координация действий;

контроль (например, по поводу реализации соглашений);

отвлечение внимания (одна из сторон стремится выиграть время для наращивания сил);

пропаганда (желание одной из сторон показать себя в выгодном свете);

проволочка (одна из сторон желает вселить надежду у другой на решение вопроса и таким образом успокоить, расслабить ее).

Типы совместных решений участников переговоров:

компромисс;

асимметричное решение;

нахождение принципиально нового решения путем сотрудничества.

Компромисс означает, что стороны идут на взаимные уступки. Компромисс считается реальным тогда, когда стороны готовы удовлетворить хотя бы часть интересов друг друга.

Когда интересы сторон не позволяют найти им «серединное» решение, стороны могут принять асимметричное решение, относительный компромисс . В этом случае уступки одной стороны значительно превышают уступки другой. Первая сторона сознательно идет на это, иначе она понесет еще большие потери.

Участники переговоров могут также разрешить противоречия путем нахождения принципиально нового решения . Этот тип совместного решения был подробно разработан американскими исследователями Р. Фишером и У. Юри в 80-х годах. Данный способ основывается на открытом, кропотливом анализе истинного соотношения интересов оппонентов и позволяет им рассмотреть существующую проблему шире изначально заданных позиций. Поиск принципиально нового решения открывает совершенно иные перспективы для сторон на основе сотрудничества.

Фазы проведения переговоров

Для проведения переговоров необходима подготовка. Для этого используются разные вспомогательные средства. Например «План ведения переговоров», подробно представленный в западной литературе по менеджменту Д. Лотцем, С. Дюпоном и др.

Согласно В. Мастенбруку, переговоры проходят через 4 фазы:

Подготовительную фазу , которая включает предварительные неформальные консультации и наработку альтернативных соглашений;

Фазу первоначального выбора позиции , где стороны логически излагают друг другу свои предложения, опирающиеся на факты и доказательства. Обычно эта фаза используется для скрытой или открытой критики другой стороны;

Поисковую фазу , посвященную дискуссиям, которые могут проходить в форме давления или неограниченного поиска интегративного решения;

Тупиковую или финальную фазу .

Тупиковый момент в ходе переговоров возникает в случае, когда многочисленные предложения уже на столе, а решение вопроса находится на точке замерзания.

Эта фаза позволяет понять степень жесткости противостоящих позиций и открывает возможность поиска принципиально новых решений .

Еще один момент, способствующий установлению хороших отношений, связан со способом принятия решения. Этот момент также касается процесса оказания влияния. В предыдущей главе мы анализировали процесс распределения влияния главным образом в связи с иерархией власти и взаимозависимостью партнеров. Здесь же мы остановимся подробнее на самой процедуре принятия решения, то есть на вынесении оценки, выборе различных возможных форм поведения, а также на том, как справляются люди с проблемами, возникающими между ними в этой ситуации.

Хорошим отношениям между членами какой-нибудь общности способствует их готовность руководствоваться принципом достижения согласия при принятии совместного решения. Естественно, согласие не означает достижения удовольствия, выгоды и единодушия во всех делах. Можно приходить к единому мнению, принимая решение, которое не только не доставляет удовольствия, но даже оказывается источником неприятности и огорчений.

Чтобы совместное принятие решения способствовало установлению хороших отношений, необходимо:

Преимущественно сосредоточиваться на по-настоящему важных для партнеров проблемах, для разрешения которых они обладают достаточными возможностями. Это означает, что желательно избегать слишком трудных или незначительных проблем, отнимающих много времени и энергии. Часто бывает так, что обсуждение каких-то конкретных вопросов по истечении некоторого времени увязает в спорах по поводу весьма несущественных деталей или в рассуждениях о том, можно ли "изменить весь мир".

Бывает и так, что подобное направление дискуссии задают люди, заинтересованные в том, чтобы протащить какое-то выгодное для них решение как раз в тот момент, когда большинство участников спора устают от бесплодных обсуждений или захотят как можно скорее закончить диспут.

Разрешать возникающие противоречия и конфликты на основе достоверной и общедоступной информации, а не за счет безличных, никому не адресованных распоряжений, закулисных интриг или случайных поступков. Для успешного разрешения проблем, возникающих при принятии важных решений, необходимо пользоваться всей доступной информацией относительно обсуждаемых вопросов. Невозможно совместно принимать решения, если доступ к нужной информации есть только у части заинтересованных лиц. Совместное принятие решений в таком случае становится просто фикцией. В то же время нередко случается так, что люди, чувствующие себя в ответе за положение дел, боятся доведения определенной информации до сведения всех заинтересованных лиц. Такие опасения порой основаны на убеждении в том, что другие не смогут сделать правильные выводы из этой информации и для успеха дела лучше не говорить каждому обо всем. В подобных ситуациях коллегиальность оказывается чисто внешней, хотя это и не означает, что принятые таким образом решения будут неправильными.

Осознавать истинные причины противоречий и недоразумений. Настаивая на согласии и единстве при принятии каких-то решений, мы расплачиваемся за это слишком высокой ценой: участники обсуждения теряют интерес к нему, а поступки, которые совершаются на основе принятых решений, оказываются стереотипными и однообразными.

Степень активности участия конкретных людей в принятии решений поставить в зависимость от характера разрешаемой проблемы и знаний каждого человека в данной области. К сожалению, значительно чаще форма участия отдельных людей в принятии решений зависит от каких-то формальных критериев и моделей поведения, укрепившихся в рамках данной системы. Хотя нередко роли между участниками дискуссии распределяются случайно, желательно, чтобы большее значение придавалось словам тех людей, которые лучше осведомлены в данном вопросе. Не существует, однако, готового и эффективного способа принятия таких решений, чтобы при этом всегда и во всем учитывались мнения всех участников обсуждения. Чтобы руководствоваться принципом достижения согласия, необходимо приложить немало усилий. Не всегда удается реализовать этот принцип, но важно, чтобы в рамках данной общности он разделялся всеми и каждый старался бы провести его в жизнь.

Довольно часто некоторые люди, столкнувшись с трудностями и разочарованиями в процессе принятия решений, либо сами отказываются от дальнейшего участия в обсуждениях, либо их отстраняют другие. Как правило, это связано с желанием избежать лишних хлопот или вообще с неверием в то, что кто-то может справиться с возникшей проблемой. Если подобная ситуация повторяется слишком часто, то есть если кто-то с завидным постоянством не участвует в принятии решений, можно с достаточной степенью вероятности утверждать, что потребность такого человека быть участником дискуссии окажется неудовлетворенной. Это может негативно сказаться на всей системе отношений внутри данного сообщества.

BioSmart + Девпарк. Платный доступ

Не секрет, что proximity карты доступа можно подделать, или передать другому лицу. Именно для защиты от этих злоупотреблений в систему "Платный доступ" интегрированы биометрические контроллеры СКУД "BioSmart". Как правило, такой высокий уровень контроля доступа используется для владельцев абонементных карт.

Варианты идентификации в системе "Девпарк. Платный доступ".

• Только отпечаток пальца;
• Карта доступа с подтверждением отпечатком пальца. Используется для владельцев абонементов;
• Только карта. Как правило, используется для сотрудников и разовых посетителей.

Использование алгоритмов контроля доступа на сервере "Платный доступ" позволяет применить схему, когда один биометрический контроллер Биосмарт контролирует и вход и выход. При выходе автоматом закрывая посещение клиента. Это позволяет уменьшить стоимость системы, и не ставить отдельный биометрический считыватель на выход.

Схема подключения биометрической системы контроля доступа.

Контроллеры СКУД «БиоСмарт», как и контроллеры СКУД «Сфинкс» подключаются к серверу «Платный доступ» через локальную сеть, что позволяет упростить процесс развертывания Системы. Для обеспечения возможности прохода по картам доступа, к контроллерам «БиоСмарт» подключаются считыватели proximity-карт.
Данные о клиенте, его отпечаток и параметры карты доступа хранятся в системе «Платный доступ». После продажи абонемента, информация о клиенте, его отпечаток и связанная с ним карта доступа автоматически передаются в биометрические контроллеры. Также информация о клиенте и параметры доступа передаются в контроллеры «Сфинкс». Преимущество такого решения – централизованное хранение информации. Клиент, его карта и отпечаток зарегистрированы в одной Системе «Платный доступ» и синхронизация информации со СКУД «Сфинкс» и биометрической СКУД «БиоСмарт» прозрачны для Администратора.

Сценарий прохода абонементного клиента. Карта + Опечаток пальца.

Клиент прикладывает карту доступа к считывателю, затем клиент прикладывает палец к Контроллеру «БиоСмарт» . В случае распознавания и совпадения отпечатка пальца с отпечатком владельца карты контроллер «БиоСмарт» передает в контроллер Сфинкс номер карты клиента. Контроллер «Сфинкс» проверяет возможность доступа и открывает турникет. При провороте планки клиентом срабатывает внутренний геркон турникета и происходит списание посещений. Важное свойство системы «Платный доступ», что посещение списывается только, если клиент прошел через турникет. Так как бывают отказы от прохода или клиент не успевает пройти. Абонементные клиенты также могут ходить только по отпечатку пальца.

Сценарий прохода сотрудника или разового клиента.

Сотрудник или разовый клиент прикладывает карту доступа к proximity считывателю контроллера Биосмарт. Информация о карте со считывателя передается на контроллер «Сфинкс». Проверку доступа и управление контроллером осуществляет контроллер "Сфинкс".
Информация о проходах отражается в отчетах системы "Платный доступ". Важное свойство отчетов - платные проходы выделяются от бесплатных. Для платных проходов есть поле "Основание", которое ссылает на продажу, по которой прошел клиент, можно оперативно перейти в свойства продажи и посмотреть на каком основании совершен проход, когда и кем совершена продажа ему доступа, сумму продажи.
При удалении клиента или сотрудника из системы «Платный доступ» информация о нем удаляется из контроллеров «БиоСмарт» Сфинкс, аналогично происходит при блокировке клиента.

Подробнее о программном комплексе "Девпарк. Платный доступ" можно узнать на сайте производителя
Технические консультации можно получить у специалистов обеих компаний.

Интеграция СКУД

Интеграция СКУД «Сфинкс» с биометрическими считывателями отпечатков пальца «BioSmart» (производитель - ООО «Прософт-Биометрикс») позволяет в рамках программного интерфейса СКУД «Сфинкс» заносить отпечатки пальцев сотрудников в систему.

Основные функции

На стороне СКУД «Сфинкс» интеграция обладает следующими функциями:

• занесение отпечатков пальца сотрудников в систему;
• поддержка разных типов идентификации:
  • локальной: шаблоны отпечатков хранятся непосредственно в приборах «BioSmart», которые сами принимают решение о доступе;
  • серверной: шаблоны отпечатков хранятся в базе данных СКУД «Сфинкс» на сервере: это может быть необходимо в случае, когда количество шаблонов превышает максимально допустимое для устройств «BioSmart» (2 500 отпечатков);
• поддержка устройств BioSmart 4.

Принцип работы интеграции

Считыватели отпечатков пальца «BioSmart» подключаются к контроллерам СКУД «Сфинкс» посредством стандартного интерфейса Wiegand, в то же время каждый из считывателей включен в IP-сеть объекта. Сервер СКУД «Сфинкс» по сети напрямую взаимодействует со считывателями «BioSmart», при этом для штатной работы нет необходимости устанавливать стандартное ПО «ProSoft-Biometrics».

Добавление шаблонов наряду с другими данными сотрудников (ФИО, должность, отдел и прочие) происходит средствами ПО СКУД «Сфинкс» на вкладке «Персонал», при этом для получения отпечатков могут использоваться как обычный считыватель «BioSmart», так и настольный считыватель, подключаемый к рабочему месту по USB.

При работе со считывателями «BioSmart» системой поддерживаются следующие режимы доступа:

• только по отпечатку пальца;
• только по карте;
• двойная идентификация: карта + отпечаток пальца.

Структурная схема интеграции СКУД «Сфинкс» c «BioSmart»

Работа с другими системами

Интеграция со считывателями «BioSmart» - не единственная биометрика, поддерживаемая в СКУД «Сфинкс». Помимо этого, для идентификации в системе можно использовать любые биометрические считыватели со стандартными выходными интерфейсами, включая другие считыватели отпечатка пальца, радужной оболочки глаза, геометрии руки и прочих.

Лицензирование

Возможности интеграции СКУД «Сфинкс» с системой биометрический идентификации «BioSmart» предоставляются бесплатно и входят в любой из пакетов программного обеспечения СКУД «Сфинкс».

Кронверк + BioSmart

Комплексная многофункциональная система контроля и управления доступом «Кронверк» расширила линейку считывателей, добавив в конфигурацию приборов контроллер «BioSmart».

По завершению интеграции, стало возможным использование идентификации пользователей в СКУД «Кронверк» по отпечатку пальца.

Занесение отпечатков пальцев пользователей (до 5 для каждого пользователя) в СКУД «Кронверк» производится из штатного ПО СКУД «Кронверк» (программа «Пропуска»). Контроллер «BioSmart» подключаются к контроллеру «Кронверк СМ-01/СМ-01 исп. Е» по его «внутренней» магистрали RS-485, так же, как и штатные интерфейсные модули «Кронверк АТ+» или «Кронверк АТ-02», и рассматривается системой как считыватель, работающий под управлением системного контроллера «Кронверк СМ».

Подробнее о СКУД «Кронверк» можно узнать на сайте производителя
Цены на СКУД «Кронверк» приведены здесь http://www.kronwerk.ru/
Технические консультации можно получить у специалистов обеих компаний.

BioSmart + Промет

Комплексная система хранения НПО «Промет» расширила линейку ключниц, добавив в новые ключницы терминал «BioSmart - WTC2 ».

Автоматическая система хранения ключей позволяет организовать надежное хранение и автоматизировать процесс приема/выдачи ключей.

Каждый ключ/связка ключей крепится на стальном кольце-пломбе и с помощью брелока надежно фиксируется в слоте, оснащенного механизмом блокировки/разблокировки брелоков. После прохождения идентификации пользователя, система открывает дверцу и световой индикацией указывает на разблокированные доступные для данного пользователя ключи.

Совместное принятие решений

При групповом принятии решений относительно небольшое число людей взаимодействует с целью выработки одного или более решений. Отсюда не так уж далеко до более широкого участия работников в принятии организационных решений более общего характера - то есть до принятия решений или управления с участием коллектива. Это участие имеет множество форм, включая программы, учитывающие предложения работников, и уже упоминавшиеся кружки качества; индустриально-организационные психологи, изучающие это явление, предлагают множество его определений. В данном контексте совместное принятие реше ний определяется как «усилия со стороны работников более высокого уровня, направленные на предоставление работникам низшего уровня больших возможностей влиять на организационную деятельность» (Glew, O"Leary-Kelly, Griffin & Van Fleet, 1955, стр. 395).

Из этого определения становится ясно, что в литературе по организационной психологии совместное принятие решений (PDM) отражает сознательный отход от традиционного управления, при котором все решения, касающиеся организационной политики и функционирования, принимаются руководящими работниками высшего звена. Для некоторых людей этот отход - скорее предмет общих рассуждений, но управление с участием работников организации, по существу, имеет большое практическое значение. Когда всем работникам отводят строго определенные производственные роли, это способствует созданию искусственных ограничений в организационной деятельности, как это показывает нижеследующий пример.

Стюарт (Stewart, 1995) описывает программу организационных изменений на Variety, расположенном в Буффало филиале нью-йоркской компании, производящей сельскохозяйственное оборудование. Среди прочих аспектов программа включала в себя обучение каждого работника компании новому методу оценки организационной деятельности. После обучения работник, заведовавший складом инвентаря, подал своему начальнику следующую идею:

«Мое предложение... заключается в следующем: вы вешаете замок на дверь склада и выбрасываете ключ. Мы заполняем этот склад инвентарем только потому, что этот склад имеется. Если бы вы дали нам футбольное поле, мы бы заполнили футбольное поле. Если бы вы выделили нам чулан, мы бы заполнили чулан. Поэтому дайте нам чулан. Пусть за инвентарем следят диспетчеры на линии». Когда начальник спросил его, почему он не сказал об этом раньше, работник ответил: «Меня никто не спрашивал».

Совместное принятие решений можно коротко определить как попытку избежать синдрома «никто не спрашивал». Джек Стэк, глава Springfield ReManufacturing Corporation в штате Миссури, спрашивает всех. Когда компания терпела убытки и энтузиазм у всех сотрудников угасал, Стэк решил воспользоваться идеями работников, с тем чтобы изменить ситуацию. Он предоставил каждому работнику возможность познакомиться со всеми аспектами деятельности компании, включая финансовые вопросы. В обмен на идеи, которые способствовали оздоровлению производства, работники получали премии и становились акционерами компании. Сегодня бывший филиал International Harvester стал рентабельной независимой фирмой.

Наряду с ожиданием, что опрос мнений работников повысит качество принимаемых организацией решений, предполагается также, что люди, участвующие в принятии решений, которые их касаются, станут лучше разбираться в различных вопросах и примут эти решения с большей готовностью. За таким пониманием и одобрением, подкрепленными удовлетворением от участия в процессе принятия решений, должно последовать более эффективное внедрение этих решений. Ранние обзоры эмпирических данных по этим гипотезам обычно завершались выводом, что PDM незначительно отражается на качестве работы, а его влияние на удовлетворенность слишком разнообразно для того, чтобы можно было делать какие-то прогнозы (например, Locke & Schweiger, 1979).

Коттон и его коллеги (Cotton et al., 1988) решили провести повторный обзор литературы, посвященной совместному принятию решений, с учетом возможности, что существуют различные формы участия и что они могут быть связаны с различными, но предсказуемыми, результатами. Если общие обзоры данных будут верны, они покажут в точности то же, что обнаружили Лок и Швейгер - очень немногое, поскольку влияния будут взаимоисключающими как следствие того, что в различных исследованиях рассматривались различные формы совместного участия.

Изучив более 400 статей по данному предмету, исследователи в конце концов выделили пять основных параметров, по которым варьирует совместное принятие решений: 1) формальное/неформальное; 2) прямое/косвенное; 3) уровень влияния; 4) содержание; и 5) долговременное/кратковременное. Работая с этими параметрами, исследователи обнаружили шесть комбинаций, адекватных описанию форм PDM, с которыми они встретились в литературе. Когда они повторно проанализировали исследования на основании этой классификационной схемы, то пришли к выводу, что различные формы PDM приводят к различным результатам.

Согласно этому анализу, позитивное влияние на выполнение работы и удовлетворенность чаще всего связаны с неформальным делегированием принятия решений. Эта скорее дружеская, бытовая форма PDM определяется в терминах повседневных обезличенных отношений между начальниками и подчиненными. Количество эмпирических исследований в этой категории было невелико, но результаты хорошо согласовывались между собой, не оставляя места для сомнений. Одно из объяснений этого может сводиться всего лишь к следующему: на работников оказывает большее влияние то, что ежедневно делают и говорят руководители, чем откровенно формализованные попытки заставить их принять участие в выработке связанных с производством решений. С другой стороны, дело может быть в том, что работники, являющиеся более хорошими исполнителями и имеющие более позитивные установки в отношении работы, более склонны участвовать в принятии решений на регулярной основе.

Приветствую вас, друзья. На дворе весна, трава, птички — светит солнце, сбивая привычный рабочий ритм своими теплыми лучами, проникающими во все помещения… 🙂

В то время как уже приходят первые картинки (кстати, некоторые весьма оригинальные — так что ждите картинок и постовых) на нашу акцию , сегодня мы поговорим о том, как жить дальше как принимать правильные совместные решения в команде правильно (в данном случае рассматривается позитивный опыт коблоггинга) и доводить их до конца. Что нужно помнить т.е. не забывать:

1. Не всякое предложенное решение, не каждая идея стоит того, чтобы ей заниматься. Не каждый человек возьмется доводить до конца чужую идею. Здесь отчасти работает принцип — «хочешь, чтобы было хорошо сделано — сделай это сам», плюс ограничивают условия специализации человека и типа его мышления. Очень полезным в данном случае может быть решение отдать на выполнение задание стороннему фрилансеру , если позволяют ресурсы. Если ресурсы не позволяют — извольте ковыряться сами, увы.

2. Совместная дискуссия по поводу перспективности чего-либо гораздо лучше, чем единоличная, поскольку позволяет выявить достаточное количество недостатков/положительных моментов для принятия адекватного решения, соответствующего ситуации. Это значит, что какая бы ни была твоя «гениальная» идея, команда всегда готова снять с тебя розовые очки и нацепить черные. Иногда — чернейшие 🙂 Думаю, не стоит это рассматривать как личные поражения — скорее как некий опыт, которые в будущем несомненно пригодится. Ну и, пожалуй, не стоит забывать о существующих фактах, когда большинство — заблуждается..

3. Человеку свойственно ошибаться — нужно уметь признавать свои промахи, исправляться и не слишком давить в аналогичных случаях на партнеров — так и переругаться можно. Здесь я говорю о терпимости, толерантности что-ли — относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе — вот и все. Думаю, в применении этого на практике нет нчиего сложного.

4. Нужно уметь ждать и не ждать одновременно. К черту все — берись и делай (с) 🙂 Это совсем не удивительно, но согласия/несогласия шестерых человек с твоим мнением можно ждать в течении недели, поэтому я считаю, что вполне достаточно принятие большинства (за исключением особо важных) решений, чтобы не затягивать каждый вопрос на месяц. Особенно это хорошо работает, когда командный дух (что-то из серии, когда три человека «за» — не оставляет сомнений, что еще три — тоже «за») неплохо развит, и адвокат в арбитражном суде не нужен.

5. Стремление к оптимизации привычных процессов путем назначения ответственных за перспективные/существующие направления. Распределение обязанностей, разделение труда — называйте как хотите, а смысл останется одним и тем же — насколько успешно вам удастся гармонично разделить все командные действия между членами команды, настолько будет успешна ваша команда.

7. Живите дружно 🙂 Не копите обиды, не думайте ограниченно о способностях/умениях ваших партнеров, развивайтесь сами и помогайте развиваться вашим партнерам — в итоге развитие получит вся команда, а ведь кто знает, к чему это приведет..

Ну вот, как-то так я думаю. Вы что-нибудь думаете или ничего не думаете? ж-)