Основные заблуждения и правила руководителя
Деятельность руководителя – ответственный труд. Тому, кто хочет преуспеть в этом деле, необходимо знать и учитывать правила управления. Начинающий руководитель, еще не постигший все секреты управления, совершает типичные ошибки руководителя. Приглашаем читателя поразмышлять над вопросом: «Кто такой правильный руководитель?». В статье проанализированы суть управления и труд руководителя, даны советы руководителю, который стремится организовать эффективное управление в своей организации.
Распространенная проблема, с которой сталкивается деятельность руководителя – это попытка усидеть на двух стульях. Начинающий руководитель хочет одновременно выполнить свои функциональные задачи и понравиться подчиненным. Авторитет руководителя, безусловно, является важной составляющей, на которой основываются правила управления. Но он должен возникать именно за счет качественного выполнения коллективом запланированных целей организации. Прекрасные взаимоотношения управленца и подчиненных не гарантируют эффективное управление.
Правильный руководитель умеет быстро ориентироваться в потоке поступающей информации. Суть управления заключается в том, чтобы верно определить, какие данные заслуживают доверия, а какие нет. Однобокий взгляд на проблему и излишнее доверие ненадежным источникам – довольно распространенные ошибки руководителя. Некоторые опытные сотрудники могут пытаться давать советы руководителю или публично высказывать свои идеи, подрывая тем самым авторитет руководителя.
Неопытный управленец порой забывает познакомить сотрудников с требованиями, на которых базируется эффективное управление. Коллеги и хотели бы строго соблюдать правила руководителя, но не знают, какие конкретно правила управления сложились в голове начальника. Начинающий руководитель должен четко уяснить для себя суть управления и довести до сведения коллектива главные ориентиры, определяющие деятельность руководителя. Иначе труд руководителя может стать для сотрудников лишь видимостью бурной деятельности.
Абсолютная власть как суть управления
Субъект, реализующий эффективное управление, всегда должен оставлять последнее слово за собой. Управленцу необходима абсолютная власть над подчиненными. Выслушивать разнообразные точки зрения весьма полезно, но окончательное решение принимает лидер, с точки зрения интересов дела. Начав предлагать советы руководителю, работники могут увлечься. Если обсуждение уходит в сторону, то авторитет руководителя направляет активность сотрудников в нужное русло.
ЗАБЛУЖДЕНИЕ 1.
Демократия. Довольно часто начинающий руководитель придерживается демократических взглядов, практикует коллегиальное принятие решений, подчиняется велению большинства. Как известно, демократия – это власть народа. Разбушевавшийся народ может свести на нет деятельность руководителя. Излишне активный коллектив превращает любой обмен мнениями в базар. Кто-то должен взять на себя ответственность и прекратить эту анархию.
Правильный руководитель на первое место ставит выполнение миссии организации. В некоторых ситуациях для решения поставленных задач необходимо собрать и оценить максимальное количество идей. А иногда важно вовремя прекратить прения и начать выполнять практические действия. Правильно определить этот момент – это труд руководителя. Подчиненным полезно понимать, кто главный. Кто не ведет, тот рискует быть ведомым.
ЗАБЛУЖДЕНИЕ 2.
Авторитарность. Другой начинающий руководитель может впасть в обратную крайность. Будучи руководителем, легко перегнуть палку и превратиться в самодура, который настаивает на своем потому, что он так сказал. Работника должны беспрекословно подчиняться и воспринимать указание начальника как единственно правильное. Крайне авторитарный управленец подавляет инициативу работников, запугивает и угрожает расправой. Оскорбление и унижение подчиненных – непростительные ошибки руководителя.
Эффективное управление – это стальной стержень, обернутый мягким бархатом. Правильный руководитель держит в уме ключевые правила управления – ненавязчиво поддерживай нужную инициативу и мягко нейтрализуй вредные для дела начинания. Руководство должно быть осознанным и целенаправленным, но комфортным как для управленца, так и для подчиненных. Для того, чтобы сформировать индивидуальный стиль управления, психологи рекомендуют чередовать демократию и авторитарность.
Эффективное управление посредством создания команды
Деятельность руководителя немыслима вне коллектива. Если нет работников, то и правила управления никому не нужны. Один в поле, всем известно, не воин. А вот совокупная эффективность коллектива всегда выше суммы самых лучших индивидуальных усилий. Сплоченный коллектив – команда единомышленников, где один за всех и все за одного. Многие специалисты отмечают, что советы руководителю нужны именно в сфере формирования эффективных рабочих взаимоотношений в коллективе.
ЗАБЛУЖДЕНИЕ 3.
Разделяй и властвуй. Негласные правила руководителя предписывают развивать среди подчиненных конкуренцию и соперничество. Предполагается, что это способствует повышению их личной продуктивности и успешности. Начинающий руководитель, буквально восприняв этот совет, начинает активно сеять семена раздора среди своих подчиненных, стравливать сотрудников, настраивать одних против других. Усвоив подобные правила управления, подчиненные тратят рабочее время на интриги, доносительство и перетягивание одеяла.
Правильный руководитель вкладывает свои способности в формирование на рабочем месте дружной команды, которая продолжает продуктивно действовать даже при отсутствии контроля. В настоящей команде каждый доверяет своим коллегам, уверен в эффективности сотрудничества и сам готов оказать необходимую помощь. Членов команды объединяет общая цель. Люди понимают стоящие перед ними задачи и достигают их совместными усилиями.
Деятельность руководителя направлена на то, чтобы учесть совместимость людей, работающих в команде. В хорошей команде невозможно равнодушие. Открытые взаимоотношения – суть управления работой команды. Тот, кто чего-то не знает, может обратиться за советом. Ему обязательно дадут ответ и этому ответу вполне можно доверять. Слова здесь не имеют двойного смысла, никто не испытывает потребность подставить или подловить соседа.
Топ-менеджеру необходимо уметь целенаправленно формировать у сотрудников чувство «мы». Команда единомышленников не возникнет сама по себе. Недостаточно познакомить людей и отправить их работать. Авторитет руководителя сам по себе тоже не создаст команду. Людей сплачивает общий интерес и общие победы. В некоторых ситуациях стоит специально создать коллективу «тренировочные» трудности для сплочения.
Эмоциональные правила управления
Эмоции выступают индикатором, показывающим суть управления и ошибки руководителя. По общей благоприятной атмосфере в коллективе можно сделать вывод о том, что производственные процессы в организации идут так, как надо и важнейшие правила управления учтены. Если же эффективное управление дает сбой, это сразу проявится в виде всплеска негативных эмоций. Внимательное отношение к эмоциональным явлениям в коллективе и позитивный настрой – еще два непременных правила руководителя.
ЗАБЛУЖДЕНИЕ 4.
Критика и обвинения. Раздражение и недовольство обычно дают не самые лучшие советы руководителю. Не справившись со своими эмоциями, начинающий руководитель не редко критикует работников и обвиняет их в нерадивости. На головы подчиненных обрушивается кипящий поток. В ход идут хлесткие выражения и уничижительные метафоры. В большинстве случаев проводится публичная «порка» провинившегося сотрудника.
Работник – живой человек, а людям свойственно совершать ошибки. Деятельность руководителя не сводиться к тому, чтобы уличить и наказать виновного. Критика и обвинения редко приносят пользу. Эффективное управление – это, прежде всего, обучение правильному способу действий. Увидел ошибку – помоги ее исправить без криков и истерик. Правильный руководитель умеет находить рациональное зерно во всякой ситуации.
ЗАБЛУЖДЕНИЕ 5.
Реакция на проблемы. Суть управления не редко сводится к тому, что подчиненные бегут к начальнику с проблемами и жалобами. Начинающий руководитель становится палочкой-выручалочкой. Он успокаивает нервных подчиненных, разруливает проблемы, урегулирует конфликты. Особо одаренные сотрудники могут превратить в неразрешимый коллапс самое простое поручение. В таких условиях труд руководителя становится поистине титаническим.
Правильный руководитель вводит в организации строжайший запрет на жалобы. Хороший сотрудник должен самостоятельно трансформировать возникшую проблему в задачу, проработать варианты ее решения, взвесить плюсы и минусы и только потом идти к руководителю. Правила управления требуют от управленца умения делегировать полномочия. Начальник - не спасатель. А работники – не слепые котята. Взрослые люди самостоятельно находят оптимальный выход из затруднительной ситуации.
Начинающий руководитель и недовольные сотрудники
Мотивация работников - показательный критерий, по которым можно оценить деятельность руководителя. Эффективное управление обеспечивает желание работать. Подчиненные показывают заинтересованность в результатах своего труда, позитивно воспринимают процесс профессиональной деятельности. В то время как недовольные сотрудники свои видом и настроением указывают всем желающим на ошибки руководителя.
ЗАБЛУЖДЕНИЕ 6.
Игнорирование недовольства. Многие менеджеры недооценивают роль позитивной профессиональной мотивации. Они видят суть управления в том, чтобы максимально застращать сотрудников угрозой бесконечных проверок, штрафов и увольнения. Желание работать отдается на откуп самому работнику. С желанием или без желания, он должен приходить на работу и работать. А всё остальное – дело добровольное.
Успешный менеджер своим примером демонстрирует приверженность корпоративной культуре и любовь к делу, которым занимается. Правильный руководитель всегда позитивен, он общается с сотрудниками бодро и весело, следит за их настроением, при необходимости настраивает на нужный лад. Недовольным интонациям нет места в рабочей атмосфере.
Нелояльные сотрудники, которые сознательно проявляют неуважение к начальству, подрывают авторитет руководителя, нарушают правила управления и снижают коэффициент полезного действия организации. Правильный руководитель, подробно изучив представленные советы руководителю, должен найти способ превратить нерадивого сотрудника в своего союзника и единомышленника.
Желаем вам больших управленческих успехов!
Управление собственным временем.
Время руководителя и принципы его эффективного использования.
Значения фактора времени.
Принципы эффективного использования времени.
Правила личной организованности и самодисциплины.
Методы учеба и анализа использования времени руководителя.
Значения фактора времени.
Власть над временем дается только тому, кто обрел власть над собой, овладел умением управлять собой, с уважением относиться ко времени.
Изучение бюджета времени немецким управляющих показало, что только 8% из них не нуждается в дополнительном времени, тогда как остальным требуется от 10 до 100% добавочного времени.
А.Маккензи опросил тысячи менеджеров и пришел к выводам. Из ста менеджеров:
· Лишь один имеет достаточно времени;
· Десятым требуется на 10% больше времени;
· Сорока менеджерам нужно 25% дополнительного времени;
· Остальным не хватает 50% времени.
О значении времени можно сказать и следующее:
· Время необратимо;
· Время нельзя умножить;
· Время нельзя накопить;
· Время нельзя передать;
· Время проходит безвозвратно.
Руководитель должен уметь ценить факторы времени. Ксожаление, в любой сфере труда можно увидеть, что немало рабочего и нерабочего времени расходуется непродуктивно.
Время неиспользованное погибает безвозвратно.
Типичные ошибки руководителя.
1.Перенос принятия решения проблемы на завтра
Эта ошибка - самая распространённая. Главная причина такой ситуации наша несобранность, нерешительность, неуверенность. Проблему необходимо решать сразу, не откладывая ее на потом.
Почти всегда в такой ситуации помогает:
А) письменная формулировка ближайших задач, определение сути проблемы;
Б) построение «дерева целей».
2.Выполнение работы не до конца
С точки зрения повседневной производительности, результативности труда и охраны собственной нервной системы куда полезнее окончательно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца.
3. Стремление сделать все сразу
Одновременное решение нескольких проблем – это самый верный путь к стрессам и неврозам.
Что бы мысли не прыгали между делами. На столе должно находиться лишь то, что непосредственно относиться к рассматриваемому вопросу.
4. Стремление сделать все самому.
Часто руководящие работники тратят свое время и силы на выполнение той работы, которую они вполне могли бы поручить своим подчиненным. Руководителям платят деньги за то, что они эффективно координирует деятельность своих подчиненных, а не работают за них.
5. Неумение правильно разграничить функции между подчиненными
Самым эффективным средством борьбы с дублированием функций является наличие четких и детализированных должностных инструкций, увязанных со структурной схемой организации и меняющимися целями ее деятельности.
6. Желание в случае неудачи переложить вину на подчиненных
Задача руководителя - установить объективные причины неудачи, а не искать козла отпущения.
7. Полное пренебрежение вопросами организации и планирования вопросами организации и планирования личной работы.
8.Руководитель считает, что эффективная организация его личного времени в принципе невозможна.
Управляющий партнер Школы бизнеса «Синергия»
Организатор уже более 100 собственных проектов, акционер и член совета директоров ряда компаний.
Используя только три ресурса - опыт, интуицию и здравый смысл, - руководитель незаметно для себя обрастает проблемами ровно так же, как деревянный корабль водорослями и ракушками.
Какие же типичные помехи встают на пути руководителя? Александр Фридман систематизировал ошибки и их неочевидные следствия, и предлагает на их основе проанализировать вашу собственную систему управления.
1. Синдром Икара
Описание проблемы. Руководителем обычно назначают хорошего специалиста. Поэтому большая часть руководителей хорошо разбирается в специфике бизнеса и, мягко говоря, относительно хорошо владеет инструментами управления.
Их уровень знаний о методах управления обычно недостаточен для эффективной практики. Понятно, что каждый руководитель, будучи человеком адекватным, подсознательно это чувствует.
Следствие. Руководитель предпочитает уделять время хорошо знакомой работе, а не такой сомнительной процедуре, как управление подчиненными. Усугубляют ситуацию собственная амбициозность и категорическое отрицание метода проб и ошибок. Кроме того, человек может опасаться подвести того, кто рекомендовал его на повышение. В этом случае идея достигнуть результата посредством эффективного управления кажется вам рискованной и чреватой высокой вероятностью срыва рабочего задания.
2. Синдром хорошего человека
Описание проблемы. Управление само по себе носит конфронтационный характер по отношению к подчиненным. Как вам известно из опыта, далеко не все подчиненные испытывают удовольствие от того, что им поручают выполнение какой-либо новой работы или предъявляют набор дополнительных требований к содержанию уже привычной.
О своем отношении к ситуации они тем или иным способом обычно умудряются сообщить своему боссу, используя отговорки, демонстрацию обиды, жалобы на занятость и перегруженность, а также так много говорящий тяжелый вздох.
Приходится преодолевать возникающее сопротивление. Поэтому управление неизбежно связано с негативными эмоциями, которые возникают у руководителя в процессе соприкосновения с сопротивлением подчиненных.
Следствие. Любые попытки руководителя сменить милость на гнев, повысить требования или, не дай Бог, упрекнуть подчиненных в неблагодарности приводят к затяжным конфликтам. Более того, по эмоциональному накалу события выглядят более уместными скорее для хрестоматийных сценок семейного итальянского кино, чем для бизнес-структуры.
Дальнейшее развитие ситуации зависит не столько от структуры, сколько от агрессивности окружающей среды и, соответственно, возможности пребывать во взбаламученном и неэффективном состоянии.
3. Позитивная проекция
Описание проблемы. Привычка приписывать другим людям собственные черты характера, а также парадигмы мышления обеспечивает нам иллюзорную легкость взаимодействия с окружающими. Действительно, зачем напрягаться и тратить драгоценную энергию на осмысление индивидуальных черт характера, прогноз возможной реакции на свои слова и отслеживание реальной обратной связи своего собеседника?
Такой подход характерен для большинства людей вообще, и естественно, для руководителей в частности.
Большинство руководителей - люди весьма положительные и ответственные с точки зрения их отношения к работе. Недаром же именно их в свое время выбрали из числа прочих специалистов. Поэтому, поручая работу подчиненным, руководитель предполагает, что они обойдутся с порученным им заданием точно так же, как он сам бы поступил, если бы находился на их месте.
Следствие. Руководитель предпочитает работать самостоятельно, сотрудников же использует исключительно на подхвате или загружает той работой, от которой, образно говоря, ни вреда, ни пользы.
4. Синдром старшего
Описание проблемы. Вы, наверное, замечали, что домашние животные великолепно чувствуют хозяина. А в ранние школьные годы вы наверняка понимали, в каком настроении находится учитель. Ну а дети, как известно, прекрасно ориентируются в малейших оттенках настроения родителей.
Почему все так интересно устроено? Ответ прост: те, кто зависит, более внимательны к тем, от кого они зависят, чем наоборот.
По этой же причине подчиненные гораздо более наблюдательны по отношению к своим руководителям, чем руководители к подчиненным. Многие начальники при этом бравируют своим невниманием, целенаправленно подчеркивая дистанцию.
Следствие. Многие руководители практически не обращают внимания на настроение и состояние души своих подчиненных, не видят в них личность. А некоторые, наверное, просто боятся стать жертвой манипуляций и лишить себя возможности принимать прагматичные решения. Все это приводит к бедности эмоциональных контактов и увеличивает уровень психологической разобщенности в структуре. В итоге руководитель, может быть, и сохраняет управляемость, но в лучшем случае - на уровне жесткой исполнительности.
При этом он начисто лишает себя того мощного ресурса, который заключен в самомотивации подчиненных.
5. Ожидание героя
Описание проблемы. Говорят, что когда официанта с тридцатилетним стажем попросили описать идеального клиента, то он сказал: «Это человек, который обедает дома, а чаевые высылает по почте чеком». Примерно так и руководитель представляет себе идеального подчиненного.
Конечно, он в этом не признается. Но завышая ожидания от подчиненных, вы получаете возможность всегда свалить на них неуспех того или иного начинания.
Следствие. Разочарованный несоответствием повседневной реальности и своей светлой мечты, руководитель трудится в поте лица, так как просто не доверяет своим подчиненным. Наверное, втайне от всех он ожидает: однажды распахнется дверь и на пороге в потоке света возникнет искомый герой, с которым и будет разделено тяжкое бремя ответственности за результат. А до тех пор он взваливает всю ношу на свои плечи.
6. Высокая стоимость
Описание проблемы. Оплата труда сотрудников имеет непрерывную тенденцию роста. Причем общий рост компенсационных пакетов абсолютно не адекватен росту квалификации, так как вызван, в первую очередь, ажиотажным спросом на рынке труда. Понятно, что данная тенденция не вызывает восторга у руководителей, ограниченных рамками бюджета. И они, подсознательно или сознательно, решают: если уж мы платим ТАКИЕ деньги, то сотрудник просто обязан демонстрировать чудеса целеустремленности, трудового энтузиазма, ответственности за порученный участок и тому подобное.
Надо ли говорить о том, сколь горьким бывает разочарование? Руководитель вдруг обнаруживает, что высокая оплата труда ничего не гарантирует. И получает он в лучшем случае не «автономную боевую единицу по производству денег», а нормального специалиста.
Следствие. Руководитель преисполняется обиды на неблагодарное человечество и вкалывает сам. Что, естественно, не оказывает большого влияния на поведение его подчиненных, и они совершенно не торопятся следовать положительному примеру или приходить к нему на помощь.
7. Магнитные иллюзии
Описание проблемы. Мы знаем, что вокруг магнита существует магнитное поле. Аналогичными свойствами обладают и некоторые артефакты, например, подковы. Если их повесить в надлежащем месте, то некое благотворное влияние распространяется на весь объем помещения. Примерно так мыслит руководитель и о собственной роли в управленческом процессе.
Если спросить его, какое количество времени в неделю он тратит на управление, то сама постановка вопроса вызовет удивление: «Ну, как правило, я работаю шесть дней в неделю, примерно по 10 часов в день».
Насколько уместна логическая цепочка «я руководитель - я нахожусь на работе - следовательно, я занимаюсь управлением»? Увы, такое рассуждение абсолютно неверно.
Профессиональное управление может быть только осознанным процессом, во время осуществления которого руководитель прекрасно понимает, что он делает, почему он делает именно это, а также какой инструмент или их сочетание наиболее уместны для обеспечения желаемого результата в данной ситуации. Конечно, процесс управления может проходить и автоматически, но у того, кто целенаправленно «перебрал» свои навыки. В любом случае полноценное управление не может проводиться параллельно с чем-либо, в том числе и с собственной работой руководителя в качестве специалиста
Следствие. У руководителей на подсознательном уровне возникает опасная иллюзия: процесс управления осуществляется как бы автоматически, и сам факт их присутствия в компании уже должен обеспечить желаемый результат.
Что в итоге?
Руководители уделяют управлению гораздо меньше времени, чем требуется, предпочитая работать сами, а не управлять своими подчиненными. Более того, многие воспринимают управление как досадную помеху радостям свободного труда.
Еще раз внимательно изучите описание помех. Отметьте те из них, которые характерны для вас лично. Создайте свой личный список и поместите его на видное только вам место. Далее заучите и старайтесь избегать описанных симптомов в процессе управления подчиненными.
Практика показывает, что уже избавление от типичных ошибок существенно повышает эффективность управления и результативность работы структуры.
Чтобы сотрудники «болели душой» за компанию, чувствовали свою причастность ко всем ее начинаниям, нужно с ними работать. «Само по себе» в бизнесе ничего не происходит.
Система управления персоналом оказывает большое влияние на бизнес-результаты. Когда сетевая ритейлинговая компания только выходит на рынок, для привлечения потока лучших кандидатов важно создать сильный HR-бренд - имидж организации как успешного и надежного работодателя. Главное - понять, к какому стратегическому результату она стремится, какую репутацию хочет завоевать и какой «образ» создать на рынке. Это необходимо делать еще «на старте», используя в качестве примера первые открытые магазины: людей привлекают хорошие условия труда, справедливые условия оплаты, поощрение лучших сотрудников, позитивная атмосфера и командная работа.
Затем следует выстроить систему управления персоналом - от подбора до формирования кадрового резерва, а также разработать эффективные мотивационные программы и создать хорошие условия труда.
ООО «Поляна Групп» - молодая компания, однако наша стратегия развития бизнеса уже дала отличные результаты: мы гордимся тем, что всего за один год и два месяца открыто более 20 новых магазинов. Но узкая специализация бизнеса ставит перед эйчарами непростые задачи. Что же помогло нам выстроить эффективную систему управления персоналом? Мы считаем, что главное - это системная работа по всем направлениям.
Рекрутинг
В стране представлено множество торговых сетей, большинство из которых являются жесткими конкурентами (в том числе и за лучших сотрудников). При этом с проблемами при подборе персонала сталкиваются торговые компании всех форматов - от бутиков до универсальных торговых комплексов, работающих в разных направлениях. Эйчарам, занятым в представительствах западных фирм, легче подбирать и удерживать персонал - им помогает хорошая репутация организации, бренд работодателя. А вот отечественным ритейлерам, особенно новичкам, приходится активно формировать свой имидж, доказывать потенциальным сотрудникам, что работа в их компаниях не менее интересна.
На начальном этапе для каждой позиции мы разрабатываем профиль должности , что позволяет подбирать людей, чьи данные максимально соответствуют требуемым характеристикам. В профиле должности детально описаны требования к потенциальному сотруднику, связанные с особенностями корпоративной культуры компании и спецификой ее бизнеса (сферы деятельности), а также необходимые профессиональные умения и личностные характеристики.
Профиль должности, естественно, зависит от специфики вакансии - того, какие функции будет выполнять сотрудник. Рассмотрим для примера профиль должности сомелье для наших виномаркетов. Требования к соискателю:
- Высокий уровень коммуникабельности, грамотная речь.
- Наличие опыта работы с алкогольной продукцией (знание ассортимента) - от одного года. Опыт работы в соответствующем сегменте - продажа алкоголя в ресторане, магазине расценивается как дополнительное преимущество.
- Хорошая память (способность запоминать большой объем информации).
- Доброжелательное отношение к людям.
- Легкость и открытость в общении.
- Презентабельный внешний вид.
- Возраст: 21–30 лет.
Как видно из профиля, при отборе резюме мы отдаем предпочтение кандидатам, которые уже имеют опыт работы с алкогольной продукцией.
Перед собеседованием отобранные претенденты проходят тестирование: наши внутренние мини-тесты помогают определить:
- уровень профессиональных знаний (технологии приготовления вин, основные производители, бренды и регионы);
- мотивацию - желание человека работать в данном направлении бизнеса и развиваться в дальнейшем.
Окончательное решение о приеме на работу нового сотрудника принимает его непосредственный руководитель - по результатам испытательного срока (у нас он составляет одну неделю). Но прежде чем допустить консультанта-новичка к клиентам, мы его обучаем.
Обучение и развитие
Особенности обучения сотрудников в нашей компании связаны со спецификой бизнеса - в торговых залах должны работать высококвалифицированные консультанты-сомелье, которые досконально знают продукцию компании и умеют выстраивать отношения с разными группами клиентов. Необходимые знания и навыки сотрудники получают в корпоративной школе сомелье «Винтаж».
Продолжительность курса обучения в школе сомелье - два месяца. Мы считаем, что при обучении торгового персонала важнее делать акцент на практику - формирование требуемых навыков, знакомство с ассортиментом того магазина, где в дальнейшем будут работать слушатели.
Обучение сомелье проводится в основном по двум дисциплинам: техника продаж и знание ассортиментной группы. Программа занятий включает в себя несколько этапов. По окончании обучения выпускники сдают экзамены, которые состоят из двух частей:
- Письменный экзамен - слушатели отвечают на вопросы специально разработанной анкеты. Для быстрой обработки результатов анкетирования экзаменационной комиссией мы разработали «правильные» ответы, а также систему балльных оценок.
- Устный экзамен - слушатели проводят презентацию определенного товара (на выбор).
Двухэтапная оценка качества подготовки слушателей помогает получить ясную картину уровня знаний и навыков сомелье. Высококвалифицированный сомелье должен уметь:
- провести дегустацию алкогольной продукции для различных категорий клиентов (с учетом особенностей разных напитков, а также потребностей и ожиданий потребителей);
- презентовать компанию на различных массовых мероприятиях, специализированных выставках и т. п.;
- ответить на любой вопрос клиента по поводу представленных в магазинах «Поляны» напитков и дать рекомендации по их употреблению.
В Киеве слушателей обучают винные эксперты школы сомелье, а в регионах - шеф-сомелье сети виномаркетов «Поляна». График работы тренеров планируется на месяц вперед, но корректируется - в зависимости от ситуации в конкретном регионе. Все наши преподаватели имеют обширные знания в области производства и продажи алкогольной продукции, а также большой опыт работы в качестве тренеров.
Но мы понимаем, что первичного профессионального обучения недостаточно: людей нужно постоянно знакомить с новинками рынка, с новыми производителями и их брендами. Поэтому мы следим за тенденциями и регулярно рассказываем своим сотрудникам обо всех новых продуктах, поступающих в магазины (сомелье получают письма, содержащие детальную информацию по каждому товару).
При этом мы не делим персонал на определенные группы: компания заинтересована в том, чтобы все повышали квалификацию и получали необходимые для работы новые знания. В обязательном порядке на обучение направляются сотрудники, недавно присоединившиеся к нашей команде, а также те, которые ранее проходили обучение - через какое-то время их знания необходимо обновить.
Кроме основного курса обучения мы проводим краткосрочное - одно- или двухдневные семинары по определенным позициям товара (как правило, это новинки или какие-либо изменения в ассортименте). Основной курс обучения проходит не менее двух раз в полгода; семинары (обучающие презентации по новым позициям от представителей бренда) проводятся чаще.
Список направляемых на обучение сотрудников составляет директор магазина: он ежедневно наблюдает за работой ребят и оценивает ее результаты, поэтому лучше других видит пробелы в знаниях и недостаток навыков. Директора магазинов тоже проходят обучение - они являются примером для подчиненных, поэтому должны постоянно развиваться, поддерживать свои знания и навыки на самом высоком уровне.
Оценку знаний (выполнение тестов и практических заданий) проводит руководитель школы сомелье.
Мотивация
Подобрать «нужных» людей в компанию и обучить их - важные условия успеха, но этого недостаточно. Следующая сложная задача - мотивировать их к труду. Лояльность сотрудников к компании и объединение их одной идеей - залог успеха любого бизнеса!
В нашей организации система мотивации состоит из двух основных блоков: материальное и нематериальное стимулирование.
Мы стремимся, чтобы система оплаты труда соответствовала главным требованиям: была простой и прозрачной. Каждый сотрудник должен понимать:
1) как оценивают его работу руководители;
2) как он может повлиять на размер своей зарплаты;
3) насколько объективна система оценки;
4) насколько справедлива система вознаграждения.
В нашей компании для торгового персонала применяется повременная и повременно-премиальная системы оплаты труда. К примеру, для сомелье используется повременно-премиальная форма оплаты труда: постоянная часть (пропорционально отработанному времени) + премиальная часть (зависит от объемов продаж).
Все вопросы оплаты труда регулируются «Положением о зарплате», в котором описана система оплаты труда для каждой категории персонала и «Положением об обучении и аттестации персонала», где указаны все этапы обучения и оценки сотрудников.
Нематериальное стимулирование не менее важно для людей, поэтому у нас:
- постоянно проводятся корпоративные конкурсы;
- регулярно оценивается вклад лучших работников, публично признаются их достижения (вручают грамоты);
- сотрудников поздравляют с днем рождения и профессиональными праздниками;
- отмечают годовщины работы отдельных магазинов и компании в целом и т. д.
Например, во время празднования годовщины первого виномаркета «Поляна» почетные грамоты получили все «старожилы» - работники, которые стояли у истоков компании, принимали участие в открытии этого магазина.
Среди сомелье мы провели конкурс на звание лучшего оратора . В нашей сети много консультантов-сомелье, все они отлично знают ассортимент «Поляны» и умеют донести информацию до покупателей. При этом мы никогда не пытались сравнивать их между собой: люди разные, каждый талантлив по-своему…. Но в последнее время возникла необходимость представлять компанию в средствах массовой информации, поэтому мы задали себе вопрос: кому можно доверить такую сложную и ответственную задачу? Руководители понимали, что в этом случае нужны не просто лучшие специалисты - важно было найти людей, которые увлечены своей профессией, а также любят и умеют выступать на публике, буквально «горят» в этой роли.
Мы разослали во все магазины информационное письмо, в котором сообщили о предстоящем кастинге. Требований к участникам были «жесткие»:
- отличное знание ассортимента;
- уверенность в себе;
- умение держаться перед теле-, видеокамерой (по крайней мере, не бояться публичных выступлений);
- умение внятно отвечать на вопросы журналистов;
- хорошая речь, богатый словарный запас;
- быстрая реакция, сообразительность и находчивость;
- стремление развиваться и расти, чтобы соответствовать данной роли.
Результат превзошел наши ожидания: желающих померяться силами в ораторском искусстве оказалось больше, чем мы думали. Участникам кастинга предстояло выполнить три творческих задания:
- Презентовать уникальные особенности сети виномаркетов «Поляна».
- Презентовать одну из торговых марок, представленных в магазинах (на выбор участника).
- Принять участие в панельном блиц-интервью: члены конкурсной комиссии поочередно задавали каверзные вопросы, на которые человек должен был тут же - без подготовки - отвечать. Это задание держалось в секрете, поэтому стало полной неожиданностью для конкурсантов. Мы смогли оценить, насколько уверенно наши будущие «звезды» держатся в сложных ситуациях, умеют ли говорить «не по написанному» и т. п.
По результатам кастинга выбрали четверку лучших сомелье, которые смогут достойно представлять компанию в СМИ. Статус «официального корпоративного спикера» дает им возможность принимать участие в проводимых компанией PR-мероприятиях (пресс-конференции, дегустации для журналистов и пр.), где они будут презентовать напитки, рассказывать о новинках и давать советы по их употреблению, а также в специализированных телевизионных и интернет-проектах .
Мы уже видим, что не ошиблись с выбором: некоторые из спикеров завели личные блоги, на страницах которых они помещают истории об известных брендах, отвечают на вопросы читателей, рекомендуют рецепты коктейлей и т. д.
Победа в конкурсе помогла этим ребятам выйти за рамки повседневной рутины: теперь перед ними открылись новые возможности - и для профессионального развития, и для личностного роста. Да и все остальные сотрудники поверили, что судьба предоставляет шанс каждому - главное - иметь мечту и прилагать усилия, чтобы воплотить ее в жизнь.
Внутренние коммуникации
«Говорите, говорите и еще раз говорите со своими людьми - уделяйте время, внимательно слушайте, вникайте, старайтесь их понять!» - это первое (и основное) правило для каждого эйчара и руководителя. Потому что постоянное общение с сотрудниками и предоставление обратной связи - важнейшие инструменты, они на 50% обеспечивают успех в управлении персоналом. Каждый сотрудник должен быть уверен, что он может прийти с вопросом или проблемой, которая его волнует, к эйчару, как к советчику, наставнику.
Чтобы снизить управленческие риски, мы постоянно «зондируем» настроения в коллективе, с помощью анонимного анкетирования оцениваем степень удовлетворенности сотрудников работой. Результаты мониторинга «общественного мнения» помогают нам выявить:
- «узкие места» в работе компании;
- недостатки отдельных руководителей, их неумение управлять персоналом;
- неблагоприятный психологический климат в отдельных подразделениях.
Своевременное выявление проблем зачастую помогает эффективно и безболезненно (это важно) их решить, а главное - предупредить повторение. Нередко сотрудник пишет заявление на увольнение не потому, что не хочет работать в компании, а потому что потерял надежду - не верит, что его выслушают руководители, обратят внимание на его идеи или предложения.
|
В одной компании на должности мерчандайзера работала очень талантливая, молодая и креативная девушка. Однажды утром - совершенно неожиданно для меня - она принесла заявление на увольнение. На вопрос «Почему она хочет уйти?», девушка не смогла дать внятного ответа и «закрылась». В принципе, это нормальная защитная реакция, но - на что? Чтобы «разморозить» отношения, я стала говорить о том, что компания не хочет терять такого замечательного сотрудника, что для нас очень важно понять истинную причину подобного решения, чтобы в дальнейшем, не допускать потерь лучших работников. Потихоньку лед растаял… Как оказалось, девушка выполняла большой объем работы, но не слышала от руководителя одобрительных слов. В результате у нее сложилось мнение, что компания не ценит ее усилия и способности. Я постаралась убедить ее в том, что:
После разговора девушка забрала заявление. А я пошла беседовать с ее начальником… Людей нужно справедливо оценивать, своевременно хвалить, подчеркивать их вклад в достижение общего успеха. Признание руководителя и коллег - самый эффективный мотиватор! |
В ООО «Поляна Групп» информация о том, в каком направлении мы движемся и какие планы у нас на завтра доступна для всех и всегда. Ежедневно мы направляем сотрудникам электронную рассылку, в которой рассказываем обо всех новостях, произошедших в компании за день:
- открытии новых магазинов;
- кадровых перемещениях и приеме новых сотрудников;
- о мероприятиях, в которых сеть виномаркетов «Поляна» выступает спонсором или партнером;
- акциях, стартующих во всей сети или в отдельных виномаркетах;
- событиях в культурной/спортивной жизни нашей организации;
- о днях рождениях работников и т. п.
Не менее важно встречное направление движения информации - «снизу вверх»: каждый сотрудник имеет возможность обсудить рабочие проблемы, высказать свои предложения. Все вопросы и новые идеи работников еженедельно рассматриваются на совещании руководящего состава.
Управление карьерой
Людям очень важно наличие перспектив для карьерного роста - горизонтального (профессионального) или вертикального (должностного).
В компании «Поляна» в обязанности непосредственного руководителя входят:
- регулярно давать оценку результатов работы подчиненного и предоставлять ему обратную связь;
- знать, какими навыками и знаниями владеет сотрудник, правильно оценивать его потенциал;
- уделять внимание каждому работнику, проводить беседы о его будущем развитии и карьере (должностном или профессиональном росте).
Карьерный рост может происходить как по итогам оценки результатов деятельности (сомелье), так и по итогам оценки потенциала сотрудника (имеющиеся навыки, обучаемость и т. п.). Директор каждого магазина может предложить повышение для своих сотрудников. В нашей компании значительное количество вакансий закрывается именно за счет внутреннего кадрового резерва.
Кроме того, у нас используется механизм ротации руководителей подразделений (внутренняя мобильность): при открытии новой вакансии/нового подразделения в качестве кандидатов руководство в первую очередь рассматривает уже работающих в компании (а значит, заведомо лояльных по отношению к ней) сотрудников. На практике это происходит достаточно часто - люди переезжают в другие города, чтобы там представлять нашу компанию.
Корпоративная культура, командообразование
Успеха в бизнесе добиваются благодаря усилиям «сыгранной» команды. Но как сделать, чтобы из случайных людей сложился коллектив? Как «включить» каждого сотрудника в жизнь компании? Как добиться, чтобы общие цели для него стали такими же важными, как и личные?
Сначала нужно познакомить людей, работающих в разных подразделениях. Для того чтобы помочь им «встретится», мы, например, привлекаем работников офиса к подготовке открытия нового магазина. Все сотрудники - независимо от занимаемой должности - принимают товар, участвуют в его клипсовании, под руководством мерчандайзера оформляют торговый зал и выкладывают товар. Здесь они (возможно, впервые) начинают понимать: кто чем занимается в торговом зале и какая нагрузка ложится на плечи коллег.
Еще один пример. В большой и дружной семье под названием «Поляна Групп» мы решили провести конкурс фотографий на тему: «Как я собираюсь на работу: мой стоп-кадр». Идея возникла неожиданно: однажды утром я вдруг обратила внимание на то, как начинается рабочий день у девушек. Придя на работу, они первым делом быстро приводят себя в порядок. Причем не столько из-за естественного женского стремления прихорошиться, сколько потому, что не успевают все это сделать дома. Иногда можно было наблюдать очень забавные сценки. Вот я и решила, что такие моменты жалко терять - нужно запечатлеть их для истории…
Коллективу была поставлена «творческая задача» - поймать яркий, смешной момент; обязательное условие - присутствие в изображении логотипа компании или элементов корпоративного стиля (буклет, корпоративная атрибутика и т. п.). Идею люди восприняли с большим энтузиазмом, отреагировали буквально мгновенно!
К участию в конкурсе допустили по одной яркой фотографии от каждого подразделения, авторами которых были сами сотрудники магазинов. Победителя выбирали демократично - путем общего голосования (можно было отдать свой голос только за «чужие» фотографии). Самому креативному фотохудожнику вручили заслуженный приз.
Все участники - и активные (авторы фотографий), и пассивные (запечатленные на снимках) получили массу положительных эмоций. Но главным результатом конкурса стало чувство общности: конкурс помог объединить одним делом, одной идеей сотрудников, которые работают в разных магазинах и даже регионах. Мы поняли, что у нас много общего, что мы должны чаще общаться, что каждый из нас - значимая часть одного целого. Такой конкурс, без сомнений, позитивно скажется на атмосфере в коллективе, укрепит ощущение единства семьи «Поляна Групп».
Результатов добивается тот, кто ставит правильные цели, разрабатывает программу их достижения и упорно, систематически, пошагово ее выполняет. Конечно, всегда будут какие-то погрешности, но своевременная «работа над ошибками» помогает все подправить и «на ходу» скорректировать. Хорошо выстроенная система будет работать как единый механизм, что в дальнейшем позволит сконцентрировать усилия на развитии бизнеса!
В компанию с репутацией хорошего работодателя с охотой придут лучшие специалисты - те люди, которые обеспечат ее стабильность и надежность, будут развивать и продвигать к новым вершинам!
Легко ли быть менеджером?
(Учебное пособие)
О чем этот видеокурс?
«Руководить легко» – такое мнение нередко бытует среди рядовых сотрудников. И так им кажется до тех пор, пока их самих не назначат руководителями. С этого момента перед бывшими исполнителями встают десятки новых вопросов, вот лишь некоторые из них:
· В чем смысл моей деятельности как менеджера? Что в ней является главным?
· С чего стоит начать?
· Как построить отношения с бывшими коллегами, а теперь – подчиненными?
· Как правильно спланировать и организовать работу подразделения?
· Что можно и что нельзя делегировать?
· Как мотивировать людей на работу с высокими результатами?
· Как правильно осуществлять контроль?
и множество других.
Именно эти вопросы приходится решать герою фильма Николаю – молодому сотруднику, который делает первые шаги как руководитель подразделения производственно-коммерческой компании.
Типичные ошибки начинающего руководителя, незнание базовых принципов эффективного руководства приводят к низким показателям в работе подразделения, недовольству начальства и конфликтам с подчиненными. О том, как происходит становление нового руководителя, к каким выводам он приходит, постигая азы управленческой науки, рассказывает видеокурс «Легко ли быть менеджером?»
Как построен видеокурс
Видеокурс состоит из трех частей:
Часть 1: «Первые шаги и первые ошибки»: став руководителем, Николай продолжает работать как исполнитель, боясь передоверить свои старые функции другим людям, делает грубые ошибки в делегировании, неверно выстраивает свои отношения с подчиненными.
Часть 2: «Закручивание гаек»: герой фильма, получив поверхностные теоретические знания об основах менеджмента, отдает предпочтение одной из функций управления в ущерб другим, забывает о стратегических задачах, демотивирует подчиненных, нарушает принципы эффективной «обратной связи».
Часть 3: «Руководить по-новому»: осознав ошибки в своих подходах к руководству, Николай перестраивает свою работу в соответствии с принципами эффективного управления. В этой части видеокурса в соответствии с функциями и задачами управления подробно разобраны правила целеполагания и планирования, вопросы организации работы подразделения, эффективного делегирования полномочий, воздействия отрицательной и позитивной мотивации, соотношения различных видов контроля. Видеоматериалы фильма следует анализировать вместе с методическими комментариями данного пособия, которое дополняет и углубляет понимание происходящего на экране.
Кому адресован видеокурс
Видеокурс адресован прежде всего начинающим руководителям, делающим первые шаги в управленческой деятельности, а также опытным менеджерам, стремящимся освоить современные подходы к управлению и получить конкретные рекомендации по развитию практических навыков управления.
Основные различия между профессиональной и управленческой деятельностью руководителя подразделения.
Успешно работающий сотрудник – рядовой исполнитель - нередко назначается руководителем группы своих коллег, как это произошло с главным героем видеофильма «Легко ли быть менеджером?» - Николаем. При этом изменяется соотношение объёмов деятельности, которой он занимается. Всё меньше времени необходимо уделять профессиональной деятельности, в которой он, собственно, и добился успехов, - всё больше времени приходится тратить на управление подразделением в целом и подчинёнными сотрудниками (см. рисунок 1).
По существу, бывший хороший специалист, а ныне начинающий руководитель, должен выработать для себя новую технологию работы, основной частью которой станет управление людьми. Не каждый хороший специалист может, приобретя фактически новую профессию, стать эффективным руководителем и успешно выполнять соответствующие функции.
Задание 1
Что нового приходится делать успешному сотруднику, ставшему руководителем? Перечислите конкретные действия.
Типичные ошибки начинающих руководителей в организации управленческой деятельности.
Наиболее распространённой ошибкой начинающих руководителей является нежелание расстаться с частью своих профессиональных обязанностей. Такой руководитель продолжает выполнять свои прежние функции либо по инерции, либо считает, что никто не сможет выполнять эти обязанности лучше него. На начальном этапе своей деятельности руководитель ещё недостаточно чётко различает профессиональную и управленческую деятельность. Не владеет он и навыками делегирования.
Всё это приводит к сбоям в выполнении управленческих функций, перегрузке начинающего руководителя. С другой стороны, подчинённые такого руководителя оказываются недогруженными, снижается их мотивация, замедляется профессиональный рост.
Задание 2
Проанализируйте свою деятельность менеджера. Какие дела вы «забыли» делегировать подчиненным, предпочитая заниматься тем, что знакомо и хорошо получается?
Ещё одной типичной ошибкой начинающего руководителя является неумение установить новые отношения со своими прежними коллегами.
Очевидно, что полное сохранение старых отношений невозможно, поскольку бывшими коллегами приходится «руководить». В то же время мгновенно установить дистанцию тоже нереально, поскольку это неизбежно вызовет реакцию: «Как только стал начальником, сразу зазнался». По–видимому, переход к новым отношениям должен быть, по возможности, плавным.
Желательно на первых порах подробно ознакомиться с деятельностью всех подчинённых «свежим взглядом», не опираясь на прежние впечатления, полученные на старой позиции.
При выдаче «руководящих указаний» первое время стоит использовать максимально мягкие формулировки с опорой не столько на авторитет должности, сколько на призыв к совместной работе, сотрудничеству.
Нельзя позволять подчиненным сваливать на руководителя свои обязанности. Это ведет к перегрузке руководителя и расхолаживает самих подчиненных.
И, конечно, новому руководителю следует избегать выговоров и иных форм наказаний, пока он достаточно глубоко не разберётся в реальном положении дел.
Умение признавать ошибки и вовремя исправлять их – важный навык для руководителя любого уровня, особенно на первых порах, когда ошибок особенно много.
Задание 3
Какие ошибки допускает Николай как начинающий руководитель? Как Вы поступили бы в этих ситуациях?
Задание 4
Приведите примеры управленческих ошибок, т.е. неудачного выполнения управленческих функций и нарушения связующих процессов, которые допускает Николай в первой части фильма.
Задание 5
Разбейте свою работу на основные области (группы функций)
Коммуникация.
Эффективные коммуникации являются основным необходимым условием для успешного достижения стоящих перед организацией целей.
Самым главным в межличностных коммуникациях является передача информации от одного лица к другому. При коммуникации неизбежны потери и незапланированные «приобретения» информации.
Задание 6
Приведите примеры, когда Николай в фильме организует (намеренно или спонтанно) нисходящие коммуникации в своём подразделении. Оцените их с точки зрения реализации пяти перечисленных выше целей.
| Пример нисходящих коммуникаций | Оценка |
Необходимость восходящих коммуникаций для современного руководителя диктуется важностью получения объективной и своевременной информации о состоянии дел в подчинённых ему подразделениях. Однако в большинстве организаций нисходящие коммуникации носят директивный характер и полностью доминируют над восходящими. Это нередко приводит не только к дефициту информации, но и к самообману (иногда и к прямому обману) руководителей относительно того, каково реальное положение дел.
Для эффективных восходящих коммуникаций необходим подход, вовлекающий работников в процесс управления и наделяющий их полномочиями.
В целом информация, предоставляемая сотрудниками, может быть разделена на два основных вида:
1. личная информация о мыслях, установках и деятельности
2. информация, которая имеет технический характер и является обратной связью относительно производственной деятельности - жизненно важным фактором контроля в любой организации.
Информация личного характера обычно формируется из того, что говорят сотрудники своим руководителям. Ниже приведено несколько примеров подобной информации:
· Какую работу выполнили сотрудники.
· Какую работу выполнили их подчиненные.
· Какую работу выполнили другие сотрудники, работающие вместе с ними.
· Что они считают необходимым предпринять.
· Какие у них проблемы.
· Какие проблемы существуют у них в подразделении.
· Что следует пересмотреть в практике и политике компании.
Задание 7
С учётом ошибок, допущенных Николаем в 1 и 2 частях фильма, дайте ему несколько советов по организации восходящих коммуникаций в подразделении.
«Обратная связь» как элемент межличностной коммуникации в процессе управления является одним из важных методов нематериальной мотивации и развития сотрудников.
Давая «обратную связь», руководитель должен быть позитивным:
· правильно выбрать место и время,
· говорить о конкретном случае,
· не обобщать и не вешать ярлыки,
· описать желаемое поведение,
· предложить помощь.
Ф. Лютенсом описаны характеристики обратной связи, даваемой руководителем подчинённому (см. таблицу 1).
Таблица 1
Характеристики обратной связи
| Наименование характеристик | Эффективная обратная связь (развивающая) | Неэффективная обратная связь |
| 1. Намерение | Имеет целью помочь работнику | Имеет целью унизить работника |
| 2. Конкретность | Конкретная | Имеет общий характер |
| 3. Описательность | Описательная | Имеет оценочный характер |
| 4. Полезность | Целесообразная | Бесполезная |
| 5. Своевременность | Своевременная | Несвоевременная |
| 6. Готовность | Принимает во внимание готовность работника к восприятию обратной связи | Заставляет работника оправдываться |
| 7. Ясность | Ясная | Невразумительная |
| 8. Достоверность | Достоверная | Неточная |
Ниже приводится более подробное разъяснение характеристик, приведенных в таблице 1.
1. Намерение . Целью эффективной обратной связи являются улучшение качества работы и повышение ценности каждого отдельного сотрудника. Она не должна осуществляться в форме личных нападок и не должна унижать чувство собственного достоинства или затрагивать репутацию человека. Эффективная обратная связь должна быть обращена в основном к отдельным аспектам трудовой деятельности.
2. Конкретность . Эффективная обратная связь должна обеспечить подчинённых конкретной информацией, благодаря которой они смогут понять, как можно исправить сложившуюся ситуацию. Неэффективная обратная связь оставляет после себя ряд вопросов. Так, например, если сотруднику просто сказано, что он плохо работает, тот остается в подавленном состоянии, не зная, как улучшить свою работу. Нельзя обобщать и вспоминать то, что было «когда-то».
3. Описательность . Эффективная обратная связь должна носить, скорее, описательный характер, чем оценочный. Она должна содержать объективные сведения о том, что сделал сотрудник, а не оценку его личности или характера. Нельзя вешать «ярлыки»: «бестолковый», «неумеха» и т.п.
4. Полезность . Эффективная обратная связь предоставляет информацию, которую может использовать сотрудник для улучшения качества своего труда. Ее целью не является критика тех подчинённых, которые не обладают необходимыми навыками или достаточным образованием, чтобы работать должным образом. Надо исходить из того, что, если сотрудник не может что-либо исправить, об этом нечего и упоминать.
5. Своевременность . Обратная связь должна осуществляться своевременно. Как правило, чем скорее она осуществляется, тем лучше для дела. В этом случае сотрудник имеет возможность лучше понять, о чем говорит его начальник, и внести коррективы в свои действия.
6. Готовность . Для того чтобы обратная связь была эффективной, сотрудники должны быть готовы ее воспринять. Если же сотрудникам ее навязывают, она оказывается значительно менее эффективной.
7. Ясность . Подчинённый должен ясно понимать суть обратной связи. Хорошим способом проверки является просьба воспроизвести основные положения информации. Помимо этого, руководитель может следить за выражением лиц своих сотрудников, чтобы понять, насколько хорошо они его поняли.
8. Достоверность . Для того чтобы обратная связь была эффективной, она должна быть надежной и достоверной. Естественно, если информация неверна, то подчиненный считает, что у его начальника предвзятое мнение, и может даже попытаться внести некоторые ошибочные коррективы в свои действия, чем лишь усложнит проблему.
Задание 8
Проанализируйте сцену из фильма «Во дворе», когда Николай даёт «обратную связь» Альберту, начальнику гаража.
Принятие решений.
Принятие решений, как и обмен информацией (коммуникация) – составная часть любой управленческой функции. Решение – это выбор альтернативы. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для других работников и подразделения в целом. Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, – эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги. Процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.
Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается со случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
Решение, основанное на суждении, – это выбор, обусловленный знаниями руководителя или накопленным опытом. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в тех направлениях, которые знакомы руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.
Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, а не с помощью интуиции, опыта или здравого смысла и потому является наиболее предпочтительным.
Существуют три главных источника принятия неправильных решений:
1. Руководитель, принимающий решение, очень спешит. Он не любит ждать и/или не склонен к серьёзному поиску информации, поэтому он быстро принимает решение. Если бы он мог себя заставить подождать более полной информации, он, вероятно, получил бы лучшие результаты.
2. Руководитель, принимающий решение, очень медлит. Он пытается собрать максимально возможный объём информации и неправомерно задерживает принятие решения.
3. Руководитель, принимающий решение, предпочитает лёгкое решение. Он, как правило, выбирает решение, которое, скорее всего, не доставит ему неприятностей. Если бы он не боялся риска, процесс принятия решений мог бы быть улучшен.
Задание 9 Приведите для каждой из функций управления по 2 – 3 примера типичных решений, в том числе, принятых в фильме Николаем. Оцените по 10–балльной шкале качество управленческих решений, принятых в фильме Николаем.
Планирование деятельности подразделения.
Планирование – пожалуй, наиболее сложная из функций управления, поскольку требует от менеджера, в определённой степени, способности предвидения будущего. Исходным этапом планирования является постановка целей, т.е. формулирование ожидаемых результатов деятельности подразделения.
Цели работы подразделения можно разбить на две основные группы:
· цели, обеспечивающие устойчивое функционирование подразделения и организации;
· цели развития подразделения и организации.
Цели должны формулироваться в рамках основных областей деятельности подразделения и должны носить конкретный (количественный или качественный) характер и быть привязаны к сроку их реализации. Для реализации целей они разбиваются на отдельные задачи и мероприятия, решение которых привязывается к определённым моментам времени.
Задание 10
Выберите 2 – 3 области деятельности подразделения из числа выявленных в задании №5 и сформулируйте по 2 – 3 цели в каждой из них.
Цели подразделения не должны оставаться исключительной заботой его руководителя. Стандартом работы современной организации является применение системы «Управления по целям» (УПЦ). Данная система предполагает распределение целей подразделения между его ключевыми сотрудниками.
Управление по целям - это процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов.
1. Выработка четких, кратких формулировок целей.
2. Разработка реалистичных планов их достижения.
3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.
4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.
Многочисленные исследования показывают, что постановка индивидуальных целей мотивирует сотрудника на успешную работу при выполнении перечисленных ниже требований.
Каждая из целей, которые ставятся перед сотрудниками, должна быть:
· мобилизующей
· конкретной,
· измеримой
· достижимой
· актуальной
· ограниченной во времени.
· Помимо этого, практика управления показывает, что сотрудники, которые участвовали в определении целей и которые таким образом сделали эти цели как бы своими собственными, будут показывать лучшие результаты, нежели те, кому цели были обозначены «сверху». Отсюда вытекает рекомендация: «Вовлекайте сотрудников в процесс принятия решений, поскольку чувство сопричастности помогает реализации планов».
Задание 11
Проанализируйте цели, которые поставил Николай перед своими подчиненными на соответствие выше перечисленным характеристикам:
«Четко соблюдать график поставок»
«Организовать обучение компьютерной грамотности всех, кто в этом нуждается»
Выберите 2-х – 3-х сотрудников отдела логистики и сформулируйте цели для каждого из них, соблюдая приведенные выше правила.
Задание 12
Почему был сорван график выхода на линию новых «бычков»? Какие ошибки в делегировании допустил Николай, поручая Альберту (начальнику гаража) организацию работы новых грузовиков?
Организация деятельности подразделения основана на:
§ постановке целей и задач;
§ функциях и структуре;
§ системе подчиненности и ответственности;
§ требованиях к сотрудникам и их правах;
§ взаимодействии по горизонтали и вертикали.
Всё вышеперечисленное фиксируется в положении о подразделении и описаниях должностей (должностных инструкциях) сотрудников. Указанные документы не должны быть пустыми бумажками, лежащими в ящике стола сотрудника, а должны использоваться при текущем контроле его деятельности, и обновляться не реже, чем раз в год при ежегодной оценке сотрудника.
Задание 13
Разработайте для одного из сотрудников отдела логистики краткий проект описания должности, содержащий следующие разделы:
Цели должности
Права
Требования к сотруднику
Мотивация сотрудников.
Менеджер, выполняя свои функции в организации, должен осознавать, что в широком смысле система мотивации сотрудников должна решать три серьёзные задачи:
3 удержание сотрудников в организации,
3 повышение результативности и эффективности работы,
3 обеспечение преданности (приверженности) сотрудников данной компании .
Удержание работника в организации. Говоря о трудовой мотивации, чаще всего имеют в виду лишь одну из её целей, которая рассматривается в рамках цикла менеджмента: выполнение подчинёнными поставленных руководителем задач. Однако в условиях современного рынка труда работодателю стоит серьёзно позаботиться об удержании полезного работника в организации. Этот фактор, на который впервые обратил внимание автор одной из теорий мотивации – Герцберг, видимо, и можно считать одним из критических моментов, отличающих современные подходы к мотивации на работе от метода кнута и пряника, известного с незапамятных времён, но по–прежнему популярного.
Менеджер может считать, что легко найдёт замену любому уволившемуся сотруднику (вспомните беседу Николая с Андреем Михайловичем о Викторе), забывая, что новый сотрудник может оказаться не лучше старого, к тому же его придётся заново обучать.
По Герцбергу, мотивами, удерживающими людей на работе («гигиеническими» факторами), являются:
· Политика компании и ее подходы к управлению
· Устойчивость компании
· Соблюдение правил техники безопасности и охраны труда
· Зарплата
· Межличностные отношения с руководителем
· Условия работы и собственно сама работа
Задание 14
Являются ли перечисленные «гигиенические» факторы взаимозаменяемыми? Например, если у сотрудника неинтересная работа, достаточно ли будет обеспечить ему высокую зарплату, чтобы удержать его?
Рассмотрите этот вопрос на примере с Виктором.
Стоит обратить особое внимание на то, что уровень зарплаты сотрудника относится именно к «гигиеническим» факторам. А это означает, что выплата высокой зарплаты сотруднику вовсе не мотивирует его к активной деятельности, а лишь не побуждает искать новую работу. Даже повышение зарплаты или выплата ежемесячно постоянной «премии» со временем (через 2 – 3 месяца) прекращает положительно действовать на сотрудника, поскольку он привыкает получать эти деньги и ощущает их частью зарплаты.
Понижение или отмена поощрительной доплаты воспринимается как наказание.
Задание 15
Разберите инцидент со снижением премии с точки зрения воздействия на мотивы сотрудников.
Повышение результативности и эффективности работы. Разными людьми на работе движут разные мотивы. Понимание этих мотивов помогает руководителю достигать поставленных целей. Он должен определить, какие действия и качества сотрудников хочет поощрить, а затем установить каждому соответствующий его интересам вид поощрения.
Опираясь на вторую часть теории Герцберга, можно заключить, что мотивирующими факторами, влияющими на результативность сотрудников, являются:
· Достижения
· Признание
· Работа как таковая
· Ответственность
· Постановка целей
· Продвижение
Признание и положительный результат являются самыми сильными мотиваторами. Один из широко используемых способов показать, что сотрудник добился достижения – это премия или бонус. Ошибочно считать, что премия для сотрудника лишь способ заработать больше денег. В большинстве случаев премия удовлетворяет именно мотивы признания и достижения. Следует, однако, оговориться: это происходит только в тех случаях, когда премия выплачивается именно за достижения сотрудника или достижения организации, к которым причастен сотрудник.
Важный вклад в воздействие на все эти мотивы вносит обратная связь, о которой уже говорилось выше. Отсутствие конкретных задач, указания типа «старайтесь», «работайте больше» расхолаживают работника, понижают его настрой на успешную работу.
Чрезмерное пристрастие к критике при отсутствии позитивной «обратной связи» создает атмосферу напряженности и неприязни. Концентрация на отрицательном может вызвать уменьшение
частоты нежелательного поведения, но это не означает, что желательное поведение непременно участится. О правилах «развивающей» обратной связи говорилось выше.
Наиболее полезна для повышения результативности и мотивации сотрудника позитивная обратная связь. В связи с этим можно сформулировать следующие рекомендации: «Ищите положительное, а не выискивайте огрехи. Замечайте успехи, «ловите» ваших подчинённых на хорошем. Похвалить при движении к цели важнее, чем после ее достижения».
Задание 16
Вспомните 2 – 3 примера негативной обратной связи, даваемой в фильме. Предложите, как заменить её на развивающую. За образец возьмите разговор Николая с Виктором в 3-ей части фильма.
Задание 17
Вспомните примеры из вашей практики, когда ваши руководители допускали ошибки, осуществляя функцию контроля? Что в ваших действиях, когда вы стали менеджером, не соответствовало правилам эффективного контроля?
Основные стили управления
Стиль управления - способ действия руководителя, то, каким образом он взаимодействует с подчинёнными в процессе управления подразделением. Существует много способов классификации стилей управления, однако наиболее распространённый из них, предложенный Р.Блэйком и Дж. Моутон, основан на двух базисных элементах управленческого поведения: ориентация/направленность на деятельность/результат (Task/Result Orientation) и ориентация/направленность на людей (People Orientation).
Направленность на результат характеризует руководителей, занимающихся в первую очередь постановкой целей, планированием деятельности подразделения, организацией текущей деятельности, контролем процесса и результатов.
Направленность на людей свойственна руководителям, которые уделяют много внимания мотивации подчинённых, их обучению, делегированию и наставничеству, а также коммуникации с подчинёнными и их взаимодействию в команде.
На рис. 3 представлена одна из возможных классификаций стилей управления. На этой диаграмме выделено четыре группы стилей управления:
1. Низкий уровень ориентации на результат + низкий уровень ориентации на людей
2. Низкий уровень ориентации на результат + высокий уровень ориентации на людей
3. Высокий уровень ориентации на результат + высокий уровень ориентации на людей
4. Высокий уровень ориентации на результат + низкий уровень ориентации на людей
В группе №1 находятся руководители, тип которых можно назвать «Отшельник» или «Бюрократ». Эти руководители либо вообще не уделяют внимания управлению собственным подразделением, занимаясь профессиональной деятельностью, решая собственные, а не производственные задачи («Отшельник»), либо запрограммированы на решение всех проблем, как говорят, «в установленном порядке», т.е. в соответствии с нормами и правилами («Бюрократ»). Очевидно, что ни тот, ни другой типаж руководителя не нацелен ни на поддержку, обучение подчинённых, ни на достижение целей подразделения.
В группу №2 также можно включитьдва типа руководителя. Первый из них («Наставник») много внимания уделяет поддержке подчинённых, их обучению, наставничеству, урегулированию конфликтов между ними. Нередко он хорошо осведомлен о семейных и личных проблемах каждого подчинённого и пытается помочь даже в их решении. Однако чрезмерный уклон в сторону учёта интересов и чаяний сотрудников приводит к тому, что руководитель становится «Популистом» – это второй тип в данном секторе диаграммы. Такой руководитель нередко «плывёт по течению» под влиянием своих подчинённых, защищая их от «злого руководства», требующего результатов, раздаёт сотрудникам нереалистичные обещания.
Группу №3 принято считать идеальной с точки зрения стиля руководства. Действительно, «Идеальный руководитель» обеспечивает оптимальное сочетание ориентации на результат, (т.е. грамотную постановку целей и чёткую систему контроля результатов) с ориентацией на сотрудников (умение и желание грамотно организовать работу подразделения, наладить взаимодействие внутри него и с другими подразделениями, заботиться о повышении квалификации сотрудников, поддерживать их в случае ошибок и трудных ситуаций, мотивировать на производительную работу).
Тем не менее, встречается и тип руководителя, условно названный здесь «Любитель компромиссов», который пытается проводить политику «И нашим и вашим», заигрывая с сотрудниками там, где надо поставить задачу и потребовать её выполнения. В то же время такой руководитель нередко торгуется с вышестоящим руководством, настаивая на облегчении планов подразделения и мотивируя это плохой подготовкой или нежеланием работать своих подчинённых.
ВГруппу №4 входят также два типа руководителей.
Первый из них можно назвать «Диктатор». Такому типу руководителей свойственна ориентация на достижение результата любой ценой. Он ставит подчинённым задачи и жёсткие сроки их реализации, контролирует выполнение, не очень считаясь с возможностями подчинённых и не заботясь о состоянии их мотивации. Один из любимых лозунгов подобных руководителей: «Если не справляется, пусть уходит, другого найдём».
Второй тип руководителей, входящий в эту группу, также ставит на первое место интересы дела, не забывая полностью о человеческом факторе, но отодвигая его на второй план. Люди, по мнению такого руководителя, которого условно можно назвать «Автократом», прежде всего часть производственной системы. Поэтому и обращаться с ними надо, как с винтиками и шестерёнками: где–то подкрутить, где–то ослабить, вовремя смазать (иногда даже слишком жирно), при необходимости заменить и т.п. Попытка предложить такому менеджеру организовать обучение подчинённых натыкается на недоумение: «Зачем их учить? Обучим, а они уволятся».
Каждый руководитель склонен придерживаться вполне определённой комбинации элементов своего поведения, формирующих стиль управления. Тем не менее, руководитель должен в определённой степени владеть своим стилем управления как инструментом и выбирать наиболее подходящий стиль в зависимости от ситуационных факторов, о которых речь пойдёт ниже. Неуместное употребление указаний там, где нужны обучение и поддержка , и, наоборот, задушевные беседы с сотрудником там, где надо власть употребить, не приводят к хорошим результатам.
К ситуационным факторам, влияющим на выбор стиля управления, принято относить:
1) степень подготовленности и степень мотивированности персонала (сотрудник может/не может и сотрудник хочет/не хочет работать);
2) степень сложности и рискованности ситуации;
3) степень подготовленности самого руководителя.
Не углубляясь в подробности касательно первого из указанных факторов, которым посвящено немало книг и статей, отметим, например, что руководить сотрудником неопытным нужно совершенно иначе, чем опытным, давно работающим. Неопытный сотрудник заведомо больше нуждается в указаниях, контроле, а на определённых этапах деятельности и в поддержке. В то же время опытный сотрудник, как правило, не нуждается в подробных указаниях и детальном контроле. Но вот поощрение или, наоборот, наказание опытному работнику может оказаться полезным.
Обращаясь ко второму фактору, нетрудно понять, что в сложных и рискованных ситуациях квалифицированный руководитель просто вынужден применять директивный стиль управления. Трудно себе представить обучение и поддержку подчинённых во время пожара в офисе, когда их просто нужно срочно эвакуировать.
Наконец, касаясь третьего из перечисленных факторов, можно посоветовать начинающему руководителю быть осторожным при попытках применять в новых для него ситуациях недостаточно освоенные элементы не свойственного ему стиля управления.
Задание 18
Как бы Вы оценили стиль руководства Николая в первой, второй и третьей частях фильма? Проставьте оценки по 10–балльной системе в каждой колонке оценки элементов стиля и приведите примеры, подкрепляющие Ваши оценки.
